La force de vente constitue une composante majeure de toute entreprise. Aujourd’hui, dans la mouvance technologique qui touche chaque industrie, elle est considérée comme le nerf des affaires.
Qu’est-ce qu’une force de vente ?
Dans sa plus simple expression, une force de vente représente l’équipe des ventes, c’est-à-dire tous les représentants de l’entreprise et leurs gestionnaires.
Dans sa définition plus large, il s’agit de l’ensemble des éléments d’une entreprise qui contribuent de près ou de loin aux ventes. En ce sens, la structure de la force de vente peut inclure :
- l’équipe des soumissions;
- les ingénieurs commerciaux;
- les spécialistes produits ou techniques;
- les experts matière;
- le service à la clientèle;
- etc.
La force de vente peut être organisée de différentes façons — la force de vente directe, la force de vente indirecte, le web — selon la stratégie d’affaires de l’entreprise.
Quelle est la différence entre la force de vente directe et indirecte ?
La force de vente directe est formée de vendeurs et de directeurs des ventes qui sont employés par l’entreprise et qui vendent directement aux clients potentiels. Les vendeurs peuvent remplir des rôles différents, les plus fréquents étant ceux de chasseur et de gestionnaire de comptes.
Si la stratégie d’affaires inclut la vente indirecte, un directeur de canaux se greffera aussi à l’équipe des ventes de l’entreprise.
La taille de l’équipe des ventes varie en fonction de plusieurs critères, notamment les objectifs de l’entreprise ainsi que le niveau de difficulté de l’environnement dans lequel elle évolue.
La vente indirecte implique un intermédiaire entre l’entreprise et le client ; il s’agit d’un réseau de distribution, qui peut être composé d’agents, de revendeurs exclusifs ou non, de détaillants et de distributeurs. Cette stratégie produit d’excellents résultats, si l’entreprise investit le temps nécessaire et applique quelques règles de base pour maintenir le contrôle sur la performance de ses réseaux de ventes.
La place du web dans la force de vente : la stratégie hybride multicanal émerge
Plusieurs entreprises, surtout dans le secteur manufacturier, B2B et B2B2C, utilisent les canaux de vente traditionnels, soit directe, indirecte ou les deux. Or, elles peinent bien souvent à rester dans la course face aux canaux web émergents.
Ainsi, elles sont de plus en plus nombreuses à mettre en place une stratégie de vente hybride multicanal, en y intégrant le web afin de rejoindre leur clientèle.
Pour réussir une telle stratégie, le défi est de maintenir une cohérence qui unit tous les différents canaux. Les leaders des ventes doivent s’assurer que chaque instance est alignée sur cette même stratégie.
Quels sont la mission, les objectifs, la responsabilité et le rôle d’une force de vente?
La mission de la force de vente est de générer des revenus.
Ses objectifs sont, dans un premier temps, de conserver les acquis de l’entreprise pour maintenir le revenu existant, puis d’accroître ce revenu.
Sa responsabilité est d’atteindre les objectifs de vente fixés par les dirigeants de l’entreprise, en maintenant les clients existants et en acquérant de nouveaux clients. Elle doit soutenir la stratégie d’affaires élaborée, qui varie d’une organisation à une autre.
Chaque compagnie choisit des stratégies de croissance et d’évolution différentes. Plusieurs s’attardent au revenu global ou misent sur le profit net ou brut. D’autres bougent par acquisition, aspirant plutôt à gagner des parts de marché.
Dans un contexte plus difficile, par exemple lorsque l’économie va moins bien, l’objectif peut passer de la croissance au maintien des activités. L’entreprise demandera alors à sa force de vente de tenter de retenir les clients existants et d’en acquérir des nouveaux pour compenser ceux qui quittent, ferment ou dont le volume décroit.
Le rôle d’une force de vente, aussi évident que cela puisse paraître, est de vendre. Plus spécifiquement, le représentant vend la valeur d’un produit ou service en utilisant une approche consultative selon un processus détaillé par étape et supporté par une méthodologie comme la méthodologie de vente par le baseball.
Il faut faire attention à ne pas brouiller les frontières entre les différents départements qui jouent tous différents rôles.
Ainsi, le marketing et les ventes travaillent ensemble pour atteindre les objectifs d’affaires de l’entreprise, mais ils n’interviennent pas à la même étape du processus de vente.
Le marketing travaille plutôt en amont. Dans le même ordre d’idée, un vendeur n’est pas un spécialiste produit, qui lui, fait plutôt partie de l’équipe de produits, de R&D ou d’ingénierie.
L’architecture d’une force de vente
La force de vente s’organise par territoire, marché, type de produit, technologie, grosseur de l’entreprise cliente, etc.
La stratégie et le positionnement adoptés déterminent la meilleure architecture à appliquer. En ce sens, l’entreprise qui vend l’expertise produit aura probablement avantage à établir une structure par type de produit.
L’organisation de la force de vente est aussi modulable dans le temps. Il importe d’y apporter des changements au fil de l’évolution de l’entreprise, tout en demeurant aligné sur les besoins de sa clientèle.
Une approche unilatérale ou variée ?
On dénote une tendance à conserver une approche unilatérale dans l’architecture de la force de vente. La même façon d’organiser la force de vente, par territoire par exemple, sera appliquée partout.
Je privilégie plutôt un modèle hybride, un amalgame stratégique de plusieurs modes de fonctionnements, si cela est applicable. Pour créer la meilleure architecture, on doit considérer l’ensemble des éléments et les regrouper en regard du processus de vente.
Prenons l’exemple d’une entreprise qui vend 5 produits différents.
Il est possible que plusieurs représentants soient responsables de 4 d’entre eux, leur vente demandant un faible niveau de spécialisation. Ces vendeurs seront ensuite assignés par territoire pour optimiser les déplacements.
Le cinquième produit, qui demande une vente très spécialisée, sera représenté par un seul vendeur sur tout le territoire.
La gestion d’une force de vente
La gestion de la force de vente touche à plusieurs aspects et chacun renferme leurs défis.
Le rôle du directeur des ventes
Un directeur des ventes a des représentants qui lui rendent des comptes. Si tel n’est pas le cas, ce n’est pas un vrai gestionnaire des ventes. Le rôle et les responsabilités des directeurs des ventes sont majoritairement consacrés à assurer que les stratégies sont exécutées correctement par les représentants.
Concrètement, 80 % du temps des directeurs des ventes doit être consacré aux 4 zones de responsabilités suivantes :
- Coacher les vendeurs
- Tenir l’équipe imputable
- Motiver les membres
- Recruter de nouveaux vendeurs
Le rôle du leader des ventes
Est-ce que le leader des ventes (VP des ventes, président, PDG, etc.) a au moins un directeur des ventes qui se rapporte à lui? S’il ce sont seulement des représentants qui lui rendent des comptes, alors il s’agit plutôt d’un gestionnaire des ventes.
De façon générale, le rôle du leader des ventes est plus stratégique. Par exemple le VP des ventes ou président doit :
- faire de la planification stratégique ;
- tisser des alliances et partenariats ;
- faire la gestion stratégique des canaux de vente ;
- faire la stratégie liée aux produits ;
- coacher, tenir imputable, recruter et motiver les directeurs des ventes ;
- assurer l’alignement des ventes avec le marketing, etc.
Principaux défis dans la gestion d’une force de vente
Le recrutement
La relève de la main-d’œuvre est une préoccupation grandissante pour les leaders des ventes. De plus, on ne recrute pas un vendeur de la même façon que l’on recrute un autre employé.
Il existe 2 variantes bien distinctes – le contexte de travail en ventes diffère beaucoup de celui des autres départements et le candidat est par nature un « bon vendeur » qui se faufilera avec aisance dans votre processus de recrutement traditionnel.
Un bon processus de recrutement en vente comprend 5 étapes :
- Identifiez vos besoins pour le poste ;
- Trouvez vos candidats ;
- Évaluez tous vos candidats ;
- Qualifiez les meilleurs candidats ;
- Passez les candidats qualifiés en entrevue.
Bien qu’il n’y ait pas de pénurie de main-d’œuvre en vente, un bon processus de recrutement continue est essentiel. Il permet de trouver les vendeurs élites qui contribueront au succès de l’entreprise et de réduire les chances de devoir remercier un vendeur qui ne performe pas.
La motivation
La motivation des vendeurs est un élément très important à évaluer, car elle est un facteur déterminant dans l’atteinte de leurs objectifs.
3 dimensions de motivation qui impactent la performance de vos représentants.
Le niveau de motivation
Le pointage du niveau de motivation d’un représentant indique à quel point il est motivé.
Le type de motivation
Il existe 3 grands types de motivation en vente (extrinsèque, intrinsèque et altruiste), et un n’est pas nécessairement meilleur que l’autre.
La question est surtout de savoir lequel correspond à chacun de vos vendeurs, pour que vous arriviez à les garder motivés.
Les tendances de motivation
Les tendances motivationnelles indiquent les préférences du représentant, mais ne sont pas pour autant des façons de faire productives.
Par exemple, si le vendeur aime mieux se mettre de la pression que subir la pression de son leader, ça ne veut pas dire que cette stratégie donnera de meilleurs résultats.
La formation
Les entreprises sont de plus en plus sensibles à la nécessité d’offrir des formations à leurs employés et gestionnaires. Que ces formations soient dispensées par des formateurs internes, externes ou même des fournisseurs, le but est systématiquement d’aider à améliorer des habiletés ou des aptitudes.
Dans les entreprises, il y a une perception que les formations en vente sont nécessaires, mais il est difficile de se faire une idée des résultats qui devraient en découler.
En général, pour une formation en vente, il faut définir les attentes des résultats, faire un suivi adéquat et ne pas négliger l’imputabilité. Il faut aussi s’assurer que le coaching des directeurs des ventes appuie les formations reçues par les vendeurs.
Le CRM
L’entreprise qui n’a pas de CRM (ni de processus de vente formel) n’a aucune visibilité sur les ventes qui pourront être faites à court, moyen et long terme.
Les méthodes de gestion de la clientèle improvisées (tableaux Excel, cahiers de notes éparpillés, bouts de papier, etc.) encouragent la désorganisation. La direction ne sait même pas si le niveau d’activités de la force de vente est suffisamment élevé pour générer des rencontres de 1er but, qui sont la clé pour atteindre les objectifs de croissance, bien plus que le ratio de conclusion.
Il faut donc agir, mais pas n’importe comment…
Non seulement il faut choisir un outil CRM qui correspond à notre réalité d’entreprise, mais il faut surtout s’assurer que son utilité soit bien comprise et acceptée par l’équipe.
Cette étape est primordiale, car les représentants en sont les principaux utilisateurs. Ils l’utiliseront au quotidien, contrairement aux gestionnaires, qui l’utiliseront plus sur une base hebdomadaire pour faire des revues d’entonnoir.
Conclusion
L’équipe des ventes est le moteur de la croissance d’une entreprise. Sans elle, il n’y a pas de nouveaux revenus. Pourtant, les organisations de ventes ne sont pas optimales.
À l’ère du numérique, alors que les habitudes d’achat des clients potentiels se transforment; les vendeurs ne disposent pas du niveau requis des compétences en vente pour réussir dans ce nouvel environnement. Conséquemment, les prévisions ne sont pas fiables et les objectifs ne sont pas atteints.
La première étape pour toute entreprise est donc de faire évaluer sa force de vente actuelle pour répondre à des questions comme : « Pourquoi ne sommes-nous pas plus efficaces ? », « Comment pouvons-nous-être plus efficaces ? », « Que faudra-t-il pour y parvenir ? », « Combien de temps faudra-t-il pour y parvenir ? », etc.
