Le coaching des représentants est primordial pour le directeur des ventes. Comme on le dit souvent dans nos articles, il devrait y accorder au moins la moitié de son temps.

Pour que les séances avec chaque vendeur soient productives, elles doivent d’abord être bien planifiées. Le directeur des ventes doit établir d’avance les sujets à aborder ainsi que les façons de mesurer leur efficacité.

Quand faut-il faire du coaching ?

Plusieurs occasions de coaching s’offrent au directeur des ventes : lors de la revue d’entonnoir hebdomadaire, de l’établissement d’une stratégie prérencontre, d’un débriefing post-rencontre, d’une réunion d’équipe, etc.

Globalement, une ligne directrice oriente tous les types de coaching :

• Le directeur des ventes doit déterminer les objectifs du coaching.
• Lors du coaching, il doit prendre note de ses observations et les communiquer au vendeur.
• Après le coaching, le vendeur doit partager avec son directeur les éléments qu’il a retenus.

À quelle fréquence faire du coaching ?

Le coaching peut être fait de façon ponctuelle ou régulière. Dans le premier cas, le directeur accompagnera le vendeur dans la suite des étapes du processus de vente, et ce, pour les différents prospects.

Toutefois, un coaching visant à inculquer une compétence spécifique demandera du coaching à répétition. Un plan de coaching devra être élaboré, de sorte que plusieurs séances soient consacrées au même sujet.

Bien connaître son vendeur

Afin de planifier chaque séance, le directeur des ventes doit d’abord connaître le niveau de compétence du vendeur, et ce, pour chaque étape du processus de vente. À cet effet, il est fortement recommandé d’utiliser un outil d’évaluation des compétences en vente, tel que celui offert par Objective Management Group.

Les résultats de l’évaluation donnent un portrait clair de la capacité du vendeur à :

• Prospecter
• Vendre de manière consultative
• Vendre la valeur
• Qualifier
• Présenter une offre
• Négocier
• Conclure

Le directeur des ventes identifiera ainsi rapidement l’élément sur lequel il devrait concentrer ses efforts de coaching auprès du vendeur.

Certains CRM, comme Membrain, permettent l’intégration des résultats d’une évaluation des compétences de vente. Le directeur peut ainsi identifier les éléments à travailler en coaching parallèlement à un processus de vente en cours. Ceci offre l’avantage de ne pas avoir à référer constamment à l’évaluation, l’information étant accessible directement dans le CRM.

Déterminer les objectifs du coaching

Afin de faciliter sa préparation, le directeur des ventes peut utiliser les résultats d’une évaluation OMG comme source de référence, mais aussi les étapes du processus de vente utilisé. L’ADN de vente est aussi à considérer pour le coaching des représentants.

Plus concrètement, voici plusieurs exemples de sujets à aborder :

• Planification de la prospection (agenda, liste de prospects, etc.)
• Énoncé de positionnement
• Qualification
• Gestion du temps
• Motivation
• Peur de faire des appels
• Aptitude à poser des questions difficiles
• Quantification de la valeur du problème d’un client
• Capacité à générer un sentiment d’urgence
• S’adresser au décideur
• Identification du processus décisionnel
• Identification des critères de sélection de la solution
• Présentation d’une offre
• Capacité à conclure
• Utilisation du CRM (utilisation quotidienne, préparation à une entrevue d’entonnoir)
• Recherche d’information sur les prospects
• Négociation
• Travail avec des personnes d’autres cultures

Dans tous les cas, voici deux règles à respecter :

• Il est très important de travailler sur un seul élément à la fois. Par exemple, le vendeur doit savoir identifier un problème chez le client et prendre rendez-vous au téléphone afin d’obtenir une rencontre de 1er but.
• On ne peut coacher un vendeur sur un nouvel élément que s’il maîtrise le premier. Par exemple, le vendeur soit savoir identifier un problème et prendre rendez-vous au téléphone, avant d’être coaché sur la façon dont il pose des questions.

Comment déterminer le sujet à aborder en priorité ?

Le coaching doit porter sur des éléments qui se situent au niveau du vendeur, pas plus haut. Il ne sert à rien de le coacher sur la façon de présenter une offre s’il n’est pas capable de se rendre au premier but.

Le directeur doit déterminer la hauteur de la barre à franchir, soit où est rendu le vendeur en termes de compétences en vente. Son rôle est de faire en sorte que cette barre s’élève constamment.

Utiliser les jeux de rôles

Bien qu’ils soient très bénéfiques en coaching, certains directeurs n’osent pas se lancer dans les jeux de rôle en raison de certaines craintes. C’est souvent parce qu’ils ne savent tout simplement pas comment procéder.

Ainsi, il faut savoir qu’un jeu de rôle d’effectue en trois temps.

1. D’abord, il faut définir avec le vendeur une situation initiale, un sujet à aborder. Par exemple, un client pourrait faire face à un manque de ressources à l’interne.
2. À partir de la situation identifiée, trois jeux de rôles seront faits
1. En premier, le représentant jouera son propre rôle de vendeur et le directeur, celui du client. Dans le cadre d’une rencontre de premier but, le vendeur devra tenter de découvrir les besoins du client, les problèmes, les causes et les impacts de ceux-ci, donc ses raisons incontournables d’acheter, et générer un sentiment d’urgence.
2. Le vendeur commettra sûrement des erreurs lors de cette mise en situation. Par exemple, il oubliera certaines étapes. Le directeur notera ses observations afin de lui communiquer à la fin de l’exercice. Lors de ce retour, il abordera chacun des points à améliorer et demandera au vendeur ce qu’il aurait pu faire différemment.
3. Pour un second jeu de rôle, les rôles sont inversés. En s’adressant au vendeur comme s’il était le client, le directeur des ventes exécutera alors parfaitement la séquence logique du parcours entre le 1er et le 2e but. Il demandera ensuite au vendeur quelles différences il a notées.
4. Pour le troisième jeu de rôle, le représentant reprend le rôle de vendeur. À son tour, il rejoue le passage du 1er au 2e but. À la lumière de ce qui a été soulevé précédemment, il devrait être en mesure de le faire sans erreurs.
3. Au terme de l’exercice, le directeur souligne les points améliorés et demande au vendeur ce qu’il croit qu’il devrait travailler davantage. Finalement, il l’invite à lui acheminer un courriel dans lequel il récapitulera ses apprentissages en quelques points.

Cette séquence de jeux de rôle peut s’effectuer en coaching de préparation à une rencontre de premier but, en prévision d’un appel de prospection ou de présentation d’une offre.

Quand faire des jeux de rôles

Il est recommandé de faire des jeux de rôle lorsqu’un vendeur ne maîtrise pas une compétence.

Bien entendu, il est toujours possible de débuter avec un coaching plus standard où le directeur invite le représentant à lui faire part de ses objectifs et de sa préparation pour une rencontre ou un appel. Le jeu de rôle intervient dans un deuxième temps, s’il est nécessaire d’améliorer une capacité particulière chez un vendeur.

L’avantage du jeu de rôle est qu’il permet de s’imprégner de la réalité et d’ainsi passer de la théorie à une situation bien concrète.

Co-créer le plan de coaching

Idéalement, le directeur des ventes qui vise un coaching constant devrait non seulement avoir un plan de coaching, mais il devrait le développer en collaboration avec le vendeur. Dans certaines entreprises, un plan pour chaque vendeur doit être présenté au président.

Un processus interactif

Au début de chaque mois, le directeur interroge le vendeur pour savoir sur quel(s) élément(s) il aimerait se pencher. Il peut s’agir de deux ou trois compétences, mais une seule suffit.

Ensuite, il lui demandera de définir son plan d’action. Ce dernier peut comprendre du coaching, des jeux de rôles, mais aussi des lectures diverses.

Une mesure constante des résultats

Les résultats sont mesurés à la fin du mois. D’abord, un retour qualitatif est fait sur le plan co-créé. Comment se sont déroulées les dernières semaines ? Quelles difficultés ont été rencontrées ?

Si la compétence impliquée est mesurable, une évaluation quantitative peut aussi montrer le chemin parcouru.

Un plan révisé chaque mois

En regard de ces observations, le plan d’action du mois suivant est élaboré. Des questions précises orientent les actions à prendre :

• Le vendeur croit-il bien maîtriser la compétence ?
• Qu’est-ce qui a été réussi ?
• Qu’est-ce qui pourrait être amélioré ?
• Désire-t-il continuer à y travailler ou poursuivre le coaching avec une autre ?

Le processus suit son cours, telle une boucle.

Une piste de réflexion…

Le directeur des ventes peut lui aussi profiter du coaching. En effet, il arrive que des présidents d’entreprise élaborent un plan conjointement avec leurs gestionnaires pour qu’ils améliorent aussi leurs compétences.

Et puis, pourquoi ne pas appliquer le coaching à tous les directeurs, même à ceux ne travaillant pas aux ventes ? Tout le monde peut en bénéficier !