Il y a quelques années, le terme « évaluation de la force de vente » n’était que très peu connu. Nous avons contribué à le populariser, en offrant aux chefs d’entreprise un processus unique d’analyse d’efficacité et d’amélioration en vente. Basée sur des données strictement scientifiques, notre évaluation de la force de vente donne des résultats concrets et utiles, une pertinence qui a été démontrée auprès de 11 000 forces de vente au cours des 20 dernières années.

Bien que dans un contexte commercial les imitations puissent parfois être bénéfiques pour le client, qui se voit offrir plus d’options dans plusieurs gammes de prix, souvent, leur qualité n’égale pas celle du produit original. C’est aussi le cas pour les évaluations de la force de vente!

Ce qu’une évaluation de la force de vente n’est PAS :

1. Une collecte d’informations effectuée par un consultant en vente

Cette « évaluation », la plus élémentaire et superficielle du lot, consiste en une liste d’observations collectées par un consultant ou un coach en vente, résumée dans un document de quelques pages. Peu dispendieuse, elle est répandue car elle répond à ce dont le client croit avoir besoin, soit un « expert » qui passe du temps avec sa force de vente.

Les problèmes de cette approche :

En réalité, elle n’est qu’un miroir de ce que disent et font les représentants; ses conclusions sont basées sur des informations insuffisantes et subjectives. Elle ne propose pas de solutions concrètes et efficaces, car elle ne permet pas de cerner les problèmes à leur source. Dans certains cas, elle peut même en créer davantage, parce que les consultants qui ne font que recueillir des informations ont tendance à rationaliser les comportements non souhaitables des vendeurs.

2. L’évaluation individuelle des vendeurs de la force de vente

L’évaluation individuelle de chaque membre de l’équipe des ventes — à ne pas confondre avec l’évaluation de la force de vente dans sa globalité – est souvent effectuée à l’aide de tests de personnalité ou de comportements. Ce genre d’évaluation est apprécié par les gens des ressources humaines, parce que ce sont des outils avec lesquels ils ont l’habitude de travailler.

Les problèmes de cette approche :

Si les tests de personnalité ne sont pas utiles pour recruter pour votre force de vente, ils ne le sont pas davantage pour l’évaluer. Parce qu’ils sont non prédictifs, ils ne détectent pas les causes réelles des problèmes de sous-performance au niveau de la force de vente. Notez que certains leaders des ventes les préconisent justement parce qu’ils n’exposent pas les problématiques de leur organisation, mais qu’ils donnent l’impression qu’ils le font. D’autant plus qu’en isolant chaque membre, ce type d’évaluation ne tient compte que d’une très petite partie de la force de vente, qui devrait plutôt être vue comme un ensemble.

3. Une analyse de gestion du temps

Il s’agit d’analyser la façon dont les représentants emploient leur temps et de voir comment l’optimiser pour éviter les pertes de temps. Ce type d’évaluation est souvent prescrit par des consultants qui ont adopté une approche de type Lean. Si leur approche a donné de bons résultats avec l’aspect opérationnel de l’entreprise, ils croient pouvoir l’adapter à la force de vente.

Les gestionnaires des ventes apprécient ce genre d’études, parce qu’ils peuvent les justifier en affirmant qu’elles ont très bien fonctionné avec d’autres départements de l’entreprise. De plus, comme pour les évaluations précédentes, ils sont réconfortés par le fait qu’elles ne pointent pas les problèmes latents au sein de leur organisation et ne menacent pas leur leadership.

Les problèmes de cette approche :

Bien que cette analyse permette une meilleure gestion du temps et des territoires, elle ne met pas en lumière les causes réelles des problèmes de productivité. Pour les forces de vente, la plus grosse perte n’est pas le temps payé et employé de façon improductive, mais bien les opportunités non conclues dues à l’inefficacité de la force de vente.

La mauvaise gestion du temps est le symptôme d’une force de vente inefficace, et non la cause. En ce sens, c’est à cause d’un processus de vente défaillant, ou carrément inexistant, que la gestion des opportunités est déficiente et que, par exemple, les vendeurs passent trop de temps avec des clients qui n’achètent pas. L’étude de la gestion du temps ne règle pas les problèmes; elle ne fait qu’atténuer leurs symptômes. En ce sens, elle propose des « solutions » qui ne peuvent pas améliorer significativement et de façon durable la performance de l’équipe des ventes.

4. Analyse comparative (Benchmarking)

L’analyse comparative est plutôt simple : un consultant analyse la performance et les actions des meilleurs représentants de l’entreprise ou des meilleures entreprises dans un secteur, afin d’en tirer des recommandations pour le groupe moins performant. Ces mesures visent à leur faire adopter les mêmes comportements ou pratiques que leurs semblables plus performants.

Les problèmes de cette approche :

Au lieu d’analyser la force de vente dans son ensemble par rapport à l’ADN de la force de vente idéale pour l’entreprise, ce type d’étude isole les actions des meilleurs vendeurs ou des meilleures entreprises dans un secteur. Les variables identifiées ne sont en rien prédictives de la performance; ce ne sont que des facteurs, et non des causes. D’autant plus que, paradoxalement, une étude un peu plus approfondie démontre toujours que les vendeurs ou les entreprises moins performants ont des comportements ou des pratiques similaires aux variables identifiées parmi les plus performants.

Aussi, une analyse comparative fonctionne seulement avec les forces de vente d’envergure. Pour les plus petites équipes, la comparaison se fera avec les moyennes de l’industrie (le nombre de représentants nécessaire pour une telle analyse étant insuffisant). Puisque la comparaison s’effectue par rapport à des moyennes (même s’il s’agit des meilleures dans leur groupe), il devient impossible pour les entreprises d’identifier comment surpasser celles-ci.

Dans les deux cas, un même problème persiste : le benchmarking n’analyse que les meilleurs. Pour être valable, une évaluation doit tenir compte des meilleurs autant que des moins bons, puis éliminer les comportements ou les pratiques en commun.

5. Une collecte d’informations, version « classe affaires »

Dans son ensemble, il s’agit de la même évaluation élémentaire expliquée au point 1, à l’exception des moyens beaucoup plus importants employés. Au lieu d’un seul consultant, la collecte se fera par une équipe, et les questionnaires seront remplacés par des sondages plus sophistiqués et des focus groups.

Les problèmes de cette approche :

Bien que ces « évaluations » déploient des ressources plus impressionnantes et beaucoup plus dispendieuses que celles du point 1, leurs processus et leurs résultats sont essentiellement les mêmes, et par conséquent, leurs problèmes aussi. Elles débouchent sur des rapports qui recueillent le feedback des représentants et de leurs gestionnaires. Ceci ne permet aucunement d’émettre des recommandations concrètes, surtout si l’on considère le fait que 60 % d’entre eux justifient leurs actions avec des excuses.

Dans la réalité, ces « évaluations » sont menées par des consultants académiques, qui ne sont pas experts du domaine de la vente. Ils appliquent des recettes qui fonctionnent pour certains autres départements de l’entreprise, parce qu’ils ne savent pas comment régler les problèmes spécifiques aux forces de vente. Les rapports étoffés donnent l’impression de contenir beaucoup d’informations de valeur, mais ils ne font que l’état de la situation actuelle.  

Malheureusement, ces « évaluations » donnent une très mauvaise réputation au domaine. Après avoir dépensé une fortune pour se faire donner l’heure avec leur propre montre, les chefs d’entreprise remettent en cause la pertinence de procéder à l‘évaluation de leur force de vente, qui est pourtant cruciale pour optimiser la performance de leurs vendeurs.

Ce qu’est une VÉRITABLE évaluation de la force de vente :

Une évaluation de la force de vente doit permettre de comprendre LES CAUSES RÉELLES derrière les problèmes de performance observés. C’est une analyse des gains en efficacité potentiels au sein de la force de vente. Pour être efficace, elle doit absolument tenir compte des 3 critères suivants :

1. Répondre concrètement aux questions d’affaires pertinentes aux chefs d’entreprise.

2. Évaluer l’organisation complète des ventes, en largeur et en profondeur : les stratégies, les processus, les gestionnaires et finalement, les représentants. Elle évalue donc les leaders et leur impact sur les vendeurs autant que les vendeurs eux-mêmes et cerne les problèmes techniques autant que conceptuels.

3. Être axée sur les comportements spécifiques à la vente et à la gestion d’une organisation des ventes.

4. Éliminer les doutes et les incertitudes dans les actions à prendre pour exécuter les stratégies de croissance établies par la direction.

L’évaluation de la force de Prima Ressource est une science prédictive qui a fait ses preuves.

L’outil que l’on utilise démontre une marge d’erreur de seulement 5 % quant aux prévisions qu’il permet d’émettre. Notre évaluation donne des réponses factuelles, pragmatiques, scientifiques et objectives aux chefs d’entreprise, en répondant aux questions qui les préoccupent réellement :

1. Pouvons-nous être plus efficaces?

2. Dans quelle mesure?

3. Comment faire pour y parvenir?

4. Combien de temps cela va-t-il prendre?

Se réajuster après un mauvais choix

En tant que chef d’entreprise, il n’est jamais plaisant de prendre une mauvaise décision! Toutefois, l’important après un mauvais choix est de réajuster le tir le plus vite possible afin de limiter les dégâts. Même si vous avez d’abord choisi une mauvaise façon de faire, évaluer sa force de vente est TOUJOURS une bonne idée. Seulement, il faut être certain de choisir l’outil qui vous donnera les informations dont vous avez réellement besoin. Pour ce faire, fiez-vous à la science, et non aux opinions.

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