Un directeur des ventes doit percevoir les réunions d’équipe et le coaching comme étant cruciaux pour le bon développement des ventes, et leur dédier plus de 50 % de son temps. Selon l’objectif de la rencontre, le coaching peut être pratiqué à travers diverses approches : stratégie de prérencontre, briefing post-rencontre, revue d’entonnoir ou encore le coaching de groupe.

Il ne devrait pas remplacer le coaching : il s’agit d’un outil supplémentaire pour développer votre force de vente.

En agissant à la fois comme un outil de perfectionnement et de motivation, le codéveloppement permet de maintenir une équipe des ventes soudée et déterminée à confronter certaines problématiques.

Coaching de groupe ou codéveloppement ?

Tout d’abord, il ne faut pas confondre le coaching de groupe et le codéveloppement. Généralement, lors d’une séance de coaching de groupe, le directeur des ventes guide la rencontre, expose ses idées et fait des jeux de rôles avec le groupe pour mieux coacher.

Le codéveloppement se définit plutôt par une approche consultative, comme cela serait le cas entre un client et une équipe de consultants. Il repose sur l’intelligence collective et le partage des connaissances entre tous les membres du groupe.

Le codéveloppement demande plus de temps qu’une séance de coaching, mais contrairement à cette dernière, il n’a pas à être quotidien. Il peut, par exemple, remplacer une réunion hebdomadaire une fois par mois.

Quels problèmes de vente peuvent être réglés avec le codéveloppement ?

Tout comme le coaching, le codéveloppement s’adresse autant à des problèmes techniques que conceptuels. Cependant, alors que le coaching vise à travailler sur un problème spécifique au vendeur, le codéveloppement traite d’un sujet qui sera bénéfique à l’ensemble des vendeurs.

Le coaching individuel est donc généralement plus efficace pour traiter une faiblesse de l’ADN de vente d’un représentant. Par contre, le codéveloppement est l’outil à choisir si cette faiblesse est généralisée au sein de son équipe.

Par exemple, si la majorité des représentants éprouvent de la difficulté à parler d’argent, une situation recréée lors d’une séance de codéveloppement pourrait aider les vendeurs à se désensibiliser au sujet, en l’abordant du point de vue de consultants.

Voici quelques critères pour savoir s’il s’agit d’une bonne situation à soumettre au codéveloppement :

• La situation exposée est réelle : une vraie opportunité de vente bloquée, un échec récemment vécu que l’on veut éviter dans le futur, etc. ;
• L’intervention risque d’avoir un impact positif pour tous les participants, ou presque ;
• La situation exposée révèle une problématique courante à laquelle tous les vendeurs sont susceptibles d’être confrontés.

Le rôle du directeur des ventes dans le codéveloppement

Lors du codéveloppement, la responsabilité de l’apprentissage ne va pas qu’au directeur des ventes, mais au groupe dans son ensemble. Comme expliqué plus haut, c’est ce qui améliore les compétences collectives.

Ceci dit, le leader des ventes joue tout de même un rôle clé dans la réussite du codéveloppement.

En instaurant ce nouvel outil de développement au sein des équipes de vente, on constate assez rapidement son efficacité à débloquer une opportunité bloquée. En ce sens, on se retrouve avec le problème suivant : étant donné le temps qu’elle exige (environ 1 heure) et les gens qu’elle mobilise, une séance de codéveloppement ne peut être tenue aussi souvent que souhaité.

Ainsi, le directeur doit :

• Instaurer un horaire et le faire respecter ;
• Trier les sujets qui gagneraient à être travaillés en codéveloppement et ceux qui devraient plutôt être traités en coaching individuel.
• Prioriser les problématiques en choisissant en premier celles susceptibles d’améliorer les compétences collectives ;
• Agir à titre de médiateur pour faciliter les rapports entre les représentants durant la séance, le cas échéant.
• S’assurer que chaque membre de l’équipe présente une problématique au moins une fois pendant l’année pour que tous puissent en tirer profit.

Comment se déroule une rencontre de codéveloppement ?

Au début de la séance, un vendeur expose et explique une situation réelle — qu’il a vécue ou qu’il vit présentement — au reste du groupe. Il bénéficiera ensuite des connaissances de l’intelligence collective, c’est-à-dire les idées, les solutions et les trucs de ses collègues devenus consultants pour l’occasion.

Il est important que le problème soit exposé de la façon la plus réaliste possible, en citant le nom des clients, en rapportant leurs paroles et leurs attitudes, par exemple. En échangeant sur une situation réelle, le groupe en entier en retire une leçon. C’est encore mieux si le problème concerné est récurrent, puisque c’est une situation à laquelle l’équipe entière risque d’être exposée.

Un vendeur joue le rôle du client, tandis que les autres représentants et le directeur des ventes deviennent alors des consultants. Chacun doit s’engager à partager ses idées avec le groupe, à collaborer et à aider le vendeur qui expose sa problématique.

Ils ont la responsabilité d’écouter activement l’exposé de leur collègue et de poser des questions pour approfondir leur compréhension de son problème. Par la suite, ils suggéreront des pistes de solution.

Voici à quoi pourrait ressembler une séance de codéveloppement :

• Présentation de la situation par le vendeur-client (5 min)
• Questionnement ouvert pour approfondir le problème par les vendeurs-consultants (3 à 5 min par personne max.)
• Contrat moral : que demande le client aux consultants ? (5 min)
• Consultation : l’apport des consultants, leurs conseils, parallèles, intuitions… (3 à 5 min par personne max.)
• Réflexion du client et expression de son plan d’action (10 min)
• Rétroaction des consultants : expression par chacun des leçons retenues (10 à 15 min)

Lors de la prochaine séance de codéveloppement, le vendeur ayant joué le rôle du client peut faire part de l’évolution de la situation problématique.

Un exemple concret de codéveloppement

Même s’il est un représentant d’expérience, Jean a beaucoup de difficulté à entrer en contact avec le président d’ABC inc. Il se fait constamment bloquer par un directeur avec qui il a communiqué suite à la réception d’un lead entrant. Il décide d’exposer son problème lors d’une rencontre de codéveloppement afin que ses collègues l’aident à trouver une solution.

Jean joue donc le rôle de client. Les autres représentants et le directeur des ventes agissent à titre de consultants.

Jean explique d’emblée la situation, puis les consultants lui posent des questions pour mieux comprendre le problème. Par exemple :

• Quel est le comportement du directeur ?
• Pourquoi cette fermeture ?
• Quelles questions as-tu posées au directeur ?
• Etc.

À ce stade-ci, les questions sont ouvertes et non fermées. Aucune solution n’est fournie pour l’instant.

Lorsque les attentes de Jean sont connues, les participants donnent leurs conseils et exposent leurs solutions.

Ensuite, Jean exprime ce qu’il pense des conseils des participants et présente son plan d’action.

Finalement, les consultants disent ce qu’ils pensent du plan d’action imaginé par Jean et les leçons qu’ils ont retenues de l’exercice.

À retenir

Le codéveloppement permet d’utiliser l’intelligence collective de la force de vente pour explorer un défi auquel un vendeur fait face, dans le but de découvrir de nouvelles approches et solutions adaptées à sa situation.

Il ne remplace pas le besoin de coaching des représentants, mais il représente un outil hautement efficace que tout bon directeur devrait ajouter à sa stratégie de développement des compétences de sa force de vente. Il pourra ainsi compter sur une équipe plus compétente, motivée et mobilisée.