Plusieurs entreprises adoptent une stratégie de croissance par acquisition. Cette approche peut s’avérer extrêmement bénéfique en termes d’augmentation des revenus et d’acquisition de nouveaux clients.

Par contre, l’acquisition d’une nouvelle entreprise, ou encore la fusion de deux compagnies peut également engendrer des impacts très importants sur la structure de vente en place. Conséquemment, il importe de planifier avec attention chaque étape de l’intégration des vendeurs et des comptes clients.

D’abord, il est impératif d’évaluer les deux équipes de vente, autant celle qui est acquise que celle de l’acquéreur. Une évaluation de chaque représentant permettra d’identifier leur profil personnel, comme leur type de motivation, leur ADN de vente, leurs compétences tactiques, etc. Il faudra aussi évaluer la qualité des systèmes et processus associés aux ventes qui sont présents dans les deux organisations.

Ces informations s’avéreront utiles pour revoir la structure de vente à la suite de l’acquisition.

Quels sont les impacts d’une acquisition sur la force de vente ?

L’acquisition d’une entreprise se répercute à différents niveaux sur presque tous les éléments de la force de vente, des processus aux représentants eux-mêmes.

Par exemple :

• Les territoires de ventes ;
• L’attribution des rôles de chasseur, de gestionnaire de comptes et de fermier ;
• Le portefeuille de clients ;
• Le processus de vente ;
• Le logiciel de gestion de la relation client (CRM) ;
• L’offre de produits et services ;
• La formation ;
• La rémunération ;
• La motivation des vendeurs des deux entreprises ;
• Les indicateurs de performance.

Les territoires de ventes

L’acquisition ou la fusion peut entraîner l’ajout ou le chevauchement de territoires. Dans le premier cas, l’entreprise acquéreuse doit s’assurer de couvrir adéquatement ce nouveau territoire par le maintien en poste des vendeurs en place, l’embauche de nouveaux représentants ou l’utilisation de canaux de distribution (distributeur, agent manufacturier, etc.).

Dans le cas d’un chevauchement, l’entreprise doit faire le choix de la meilleure ressource à affecter sur la base de la performance des vendeurs, de leur connaissance du marché, de leur évaluation, etc.

L’attribution des rôles

L’ajout de territoires, de clients ou de produits et services vendus peut avoir une incidence sur l’attribution des rôles des membres de l’équipe de vente. Par exemple, dans le cas d’un nouveau territoire sous exploité, l’entreprise aurait avantage à assigner un vendeur possédant un profil de chasseur.

D’autre part, si le portefeuille de clients regroupe maintenant plusieurs comptes majeurs, l’entreprise pourrait redéfinir le rôle d’un de ses vendeurs pour se concentrer sur la gestion de comptes.

Le processus de vente

Pour toute entreprise, il est très important de définir un processus de vente clair et structuré indiquant les étapes à suivre, les critères à respecter et les objectifs à atteindre. Dans le cas d’ajout de produits ou de services, il peut alors s’avérer utile d’en créer plusieurs.

Cette étape d’analyse et de conception du processus de vente doit être effectuée avant le déploiement dans le CRM.

Le CRM

L’impact sur le logiciel de gestion de la relation client est malheureusement très peu pris en compte lors d’une fusion ou d’une acquisition.

SI le CRM de l’acquéreur est mal implanté, mal structuré ou sous-utilisé, il devrait d’abord être revu en fonction du processus de vente redéfini précédemment. Il sera alors prêt à recevoir de nouvelles données.

De plus, il importe de former les nouveaux vendeurs sur l’utilisation de ce CRM s’il est différent de celui utilisé précédemment. Un coaching approprié assurera ensuite son utilisation optimale.

Si d’autres technologies de vente sont en place dans l’entreprise de l’acquéreur, tels des outils de séquençage ou de génération de leads, il faut également s’assurer de les adapter.

L’offre de produits et services

L’ajout de produits ou de services peut devenir l’occasion de faire des ventes additionnelles (upsell) ou croisées (cross-sell) dans des comptes existants ou chez de nouveaux clients. Par contre, il importe de former et de coacher la force de vente afin qu’elle maîtrise les compétences nécessaires pour profiter de ces occasions.

D’autre part, les vendeurs doivent bien connaître les produits et services pour pouvoir poser de bonnes questions lors de la découverte des besoins de prospects.

La rémunération

Il est fort possible que le plan de rémunération mis en place dans chaque entreprise diffère grandement. Ainsi, il est essentiel de revoir la rémunération des vendeurs afin d’éviter les iniquités et surtout, les frustrations.

Le nouveau plan de rémunération doit encourager les bons comportements chez les vendeurs. Par exemple, si l’entreprise cherche à acquérir de nouveaux comptes, elle peut accorder un pourcentage de commission plus élevé pour les nouveaux clients que pour les clients existants.

La rémunération peut aussi tenir compte des efforts d’upsell ou de cross-sell des vendeurs.

Dans ce cas, les conditions permettant de toucher à un pourcentage de commission doivent être clairement définies. Par exemple, une équipe de vente apportant de l’aide à une autre équipe pour faire du cross-sell aura-t-elle aussi sa part de commission ? Cette rémunération supplémentaire sera-t-elle accessible temporairement, lors des premières semaines seulement suivant l’acquisition ?

Une bonne communication tout au long de la période d’intégration est essentielle

Bien que toutes les informations ne leur soient pas toujours disponible, les leaders des ventes doivent miser sur une communication exemplaire tout au long de la transition, tant du côté de l’acquéreur que de l’entreprise qui est acquise.

La motivation et l’implication des vendeurs en dépendent, le changement étant toujours déstabilisant.

Aucune transition ne se fait sans difficulté, mais il importe tout de même de mettre toutes les chances de son côté.

Il s’agit d’abord de mettre les impacts positifs de l’avant. Les raisons pour lesquelles l’acquisition a été effectuée et les bénéfices qu’en retirera l’équipe de vente doivent être clairement expliqués.

De plus, le leader a avantage à bien informer tous les membres de la force de vente sur les étapes à franchir pour l’intégration de la nouvelle équipe ou du nouveau portefeuille de clients, le cas échéant.

En somme, c’est misant sur le lien de confiance bâtie avec son équipe avant l’acquisition/fusion et la transparence que le leader réduira l’incertitude et l’anxiété des représentants. Il faut le dire, plusieurs craignent à tort ou à raison qu’ils soient mis à pied. Une communication transparente encouragera la poursuite des efforts de vente qui diminuent souvent lors d’une telle transformation.