Au fil des ans, de plus en plus d’entreprises nous approchent pour nous interroger sur la tendance de la rémunération d’équipe.

Plus en plus de jeunes entrepreneurs choisissent d’implanter des méthodes d’innovation et de gestion de projets agiles. Plusieurs d’entre eux considèrent la conclusion d’une vente comme le résultat d’un effort d’équipe, et non comme la récompense du travail de certains individus qui la composent.

Cette façon de penser a toutefois plusieurs limites.

La motivation change

Il y a un peu moins de dix ans, les chefs d’entreprise associaient encore la motivation de leurs employés uniquement à leurs revenus. Ils ne le faisaient pas sans raison. À cette époque, près de 75 % des vendeurs jugeaient l’argent comme leur principal objectif professionnel. Aujourd’hui, ce pourcentage est de moins de 30 %, comme le démontre une étude réalisée par Objective Management Group (OMG) à l’été 2017.

De fait, plus de 70 % des représentants ont des motivations professionnelles plutôt intrinsèques, c’est-à-dire qu’ils recherchent avant tout l’accomplissement personnel, la reconnaissance de leurs pairs et la satisfaction devant les tâches à accomplir.

Les pièges de la motivation altruiste

Depuis deux ans, OMG prend en compte la motivation altruiste, en plus de la motivation extrinsèque et intrinsèque. On parle alors de vendeurs encouragés par l’effet de groupe et le support apporté par leur équipe de travail.

Source : Objective Management Group

Comme indiqué dans le tableau ci-dessus, leurs résultats attestent que parmi les 7 % des vendeurs obtenant les meilleurs résultats au sein d’une entreprise, aucun n’est motivé de façon altruiste. À l’inverse, plus on descend dans les standards de performance, plus l’altruisme augmente. Ainsi, 35 % des vendeurs les moins efficaces sont motivés par une rémunération plus axée sur le groupe que sur l’individu.

À la lumière de ces statistiques, il faut noter qu’en instaurant une rémunération fondée sur la motivation altruiste, vous ferez fuir vos meilleurs vendeurs. Les représentants aiment avoir un contrôle sur leur destinée. Les plus performants choisiront sans aucun doute un endroit où leur performance individuelle est reconnue. Une rémunération d’équipe risque de leur donner l’impression que leur talent compense les maillons faibles du groupe.

Le plus difficile demeure de trouver un juste milieu. Plusieurs éléments axés sur l’équipe permettent aux entreprises d’obtenir de meilleurs résultats. Il faut cependant s’assurer que ces éléments n’éliminent pas le potentiel de gain qu’offre la rémunération individuelle.

Si plus d’un vendeur travaille réellement à parts égales sur un projet, il est important de stipuler dès la signature du contrat que la commission sera divisée selon les efforts fournis. Il n’est toutefois pas avisé d’élargir cette clause au reste de l’équipe.

Comment procéder dans un contexte de vente complexe

Dans un système de vente complexe, deux équipes, celle des ventes externes et celle des ventes internes, travaillent sur les mêmes transactions à différents niveaux. Lorsqu’autant de gens sont impliqués, il est parfois difficile de déterminer comment chacun des joueurs devrait être récompensé.

Il existe 7 clés pour créer une bonne dynamique entre les ventes externes et internes, mais mon meilleur conseil serait de séparer clairement les rôles et les responsabilités de chaque département. Par exemple, les ventes externes peuvent travailler à gagner de nouveaux comptes, alors que les ventes internes se focalisent sur tout ce qui est plus transactionnel.

Dans un même ordre d’idée, on peut concentrer les efforts de chaque équipe sur un segment du marché en particulier. Ainsi, un groupe peut se charger des entreprises avec un chiffre d’affaires de plus de 10 millions $, tandis que l’autre peut travailler avec des compagnies de taille plus modeste.

Bref, l’essentiel est de disposer d’une stratégie claire où les obligations de chacun ne se chevauchent pas. Ainsi, il est possible d’offrir une rémunération directement proportionnelle à l’effort fourni par le représentant.