La question de la rémunération des équipes de vente n’est pas toujours la plus évidente pour les leaders des ventes et chefs d’entreprises. Cet exercice demande une profonde réflexion afin d’arriver avec un plan optimisé, de façon à ce que les vendeurs priorisent les bonnes activités pour maximiser leur rémunération tout en garantissant que l’entreprise atteigne ses objectifs.

Cette année le basculement imprévu vers la vente virtuelle a certainement révélé à de nombreuses entreprises que leur plan de rémunération n’était pas basé sur les bons critères. Nous avons par exemple des clients qui nous ont expliqué que l’un des indicateurs de performance qu’ils utilisaient pour leurs représentants était le nombre de nuits passées à l’hôtel et qu’une partie de la rémunération était basée sur ce critère. Il est évident qu’en temps de pandémie, cela n’a plus aucun sens (et même avant la pandémie, dans les faits) !

Le contexte a mis en lumière la nécessité de ne pas baser le plan de rémunération sur des aspects qui ne sont pas prédictifs du succès et qui n’aident pas systématiquement les représentants à entreprendre les bonnes actions et à mener les bonnes activités au niveau des ventes. Pour cette raison, trop d’entreprises laissent de l’argent sur la table à cause d’une structure de rémunération déficiente.

L’objectif premier est donc de construire le plan de rémunération sur la base de métriques et d’indicateurs prédictifs de performance afin d’être en mesure de récompenser l’effort et d’atteindre les objectifs, mais ce n’est pas tout.

Salaire variable vs. fixe: quelle est la proportion idéale?

Rémunération 100% variable

Il est difficile de donner une réponse exacte. Cela peut paraître surprenant, mais selon nos données, on se rend compte que les vendeurs restent plus longtemps au sein de l’entreprise lorsqu’ils sont rémunérés entièrement par les commissions.

Une statistique relevée par Objective Management Group nous indique que seulement 9% des entreprises offrent des programmes 100% à commission alors que 24% des représentants seraient prêts à accepter ce type de rémunération.

Les entreprises qui sont souvent plus hésitantes à fonctionner par les commissions le font par peur que leur équipe de vente mette trop de pression sur les clients pour acheter, ou alors pousse des produits dont ils n’ont pas de besoin. Selon moi, on ne parle pas ici d’un enjeu de rémunération mais plutôt d’un enjeu d’intégrité. Dit autrement, on prend souvent la mauvaise solution pour traiter le mauvais problème.

Une recette magique, il n’y en a pas!

Portion de salaire variable et options

La meilleure solution est souvent d’offrir des options afin que les représentants puissent choisir le plan qui correspond le mieux à leurs besoins.

Cependant, la règle du pouce en vente veut qu’au minimum 20% de la rémunération soit basée sur les résultats. Il s’agit généralement d’une proportion suffisante de rémunération variable pour avoir des effets sur la motivation extrinsèque des vendeurs. En bas de ce 20%, l’impact est beaucoup plus limité. Comme j’aime dire, il faut que la carotte soit assez grosse!

Est-ce que la rémunération est encore un facteur de motivation pour les vendeurs ?

La rémunération reste le levier le plus important dont disposent les entreprises pour avoir un impact significatif sur les comportements de leurs représentants, d’où l’importance que la rémunération incite les bons comportements et récompense les résultats que l’on souhaite observer.

Pourtant, pour que ce levier soit efficace, il est indispensable que les éléments nécessaires pour des bons résultats en vente soient maîtrisés, car ce n’est pas un levier qui sert à tout résoudre.

Souvent, je sens chez certains clients que la rémunération est perçue comme une solution magique pour motiver des vendeurs démotivés, ou alors rendre compétents des vendeurs qui ne possèdent pas les compétences clés en vente.

Lorsque vous avez une équipe compétente dotée d’un ADN de vente fort, lorsque vous avez un processus de vente en place, lorsque l’équipe a le désir de réussir et un engagement inconditionnel envers le succès, c’est là que la rémunération fait sentir son impact.

Si l’entreprise n’a pas atteint un niveau de maturité suffisant, que ce soit sur le volet du capital humain, de l’exécution de la vente ou de la gestion des ventes, la rémunération ne compensera pas pour ces axes.

Qu’est-ce qui rend un plan de rémunération efficace?

Je pense que la chose la plus importante à considérer c’est qu’un plan de rémunération doit être flexible et doit pouvoir s’adapter aux différents individus qu’une équipe de vente comporte. Si vous gérez une équipe de vente, vous avez sûrement constaté que tout le monde n’est pas motivé de la même manière.

Certains vendeurs sont motivés par le dépassement de soi et carburent avec le défi d’être 100% rémunérés par les commissions, alors que d’autres préfèrent avoir une certaine sécurité et vont mieux performer de cette manière.

Pour comprendre le type de motivation de chaque individu de leur force de vente, les leaders des ventes devraient les soumettre à une analyse complète et objective, comme celle que propose Objective Management Group avec qui nous travaillons depuis plus de 10 ans.

Mais la flexibilité dans la structure de rémunération n’est pas qu’une question de motivation. Voici d’autres avantages qu’elle confère.

Donne un sentiment de contrôle aux représentants

Le fait que le plan de rémunération soit flexible donne un certain sentiment de contrôle aux vendeurs, une impression d’avoir une influence sur leur sort.

D’ailleurs, les gens qui choisissent la vente comme métier sont nombreux à le faire car ils recherchent un contrôle sur leur rémunération. Ils savent qu’avec leurs efforts, ils peuvent augmenter leurs revenus pour répondre à leurs besoins et atteindre leurs objectifs personnels. C’est d’ailleurs pourquoi les vendeurs A (les plus performants) quitteront rapidement les entreprises qui plafonnent la rémunération.

Contribue à une culture de vente forte

En confiant le choix de la rémunération entre les mains des représentants, l’entreprise parvient à favoriser une forte culture de vente dans laquelle le sens des affaires est cultivé. Elle accorde entre autres une plus grande place à la responsabilisation et intègre les notions de prise de risque et d’effort.

Qui est responsable de bâtir le plan de rémunération?

Dans la plupart des entreprises, il s’agit d’une responsabilité partagée. La conception du plan de rémunération se fait entre la haute direction, le département des ressources humaines, le département des ventes, et souvent même le département des finances.

L’implication du département des ventes est absolument nécessaire puisqu’il arrive trop souvent que la rémunération soit grandement influencée par des personnes qui ne disposent pas d’une compréhension suffisamment complète de la vente.

Quand les décisions sont prises strictement par des personnes hors du département des ventes, qui n’ont jamais eu un rôle de vente au sein de leur travail, il est facile pour elles de se demander pourquoi l’entreprise donnerait-elle autant d’argent à sa force de vente? Pourquoi la rémunération est-elle aussi élevée?

Il y a un élément dont il me semble que les entreprises négligent de tenir compte dans le design de leur plan de rémunération, à savoir la question de l’effort. Il faut se poser la question : qu’est-ce qui demande de l’effort de la part de mon représentant ?

Il convient de mettre en place des incitatifs sur ce qui demande de l’effort et implique une prise de risque. Il faut donc réfléchir aux variantes qui peuvent expliquer un salaire plus élevé. Par exemple, prenons un vendeur qui travaille dans un territoire établi avec une clientèle établie par rapport à un représentant qui doit développer un nouveau territoire. Ce dernier a de toute évidence un défi plus élevé à conclure des ventes.

Malheureusement, il est facile de perdre de vue cette dimension et de plafonner la rémunération, surtout pour des personnes hors du département des ventes.

Comment faire passer un changement de structure de rémunération auprès de l’équipe ?

La résistance au changement est présente dans toutes les décisions des entreprises et ne fait pas exception lorsqu’on parle de rémunération. Lors d’un changement de la structure de rémunération pour une équipe de vente, je constate que les dirigeants mettent souvent trop l’emphase sur la structure même et en néglige le déploiement.

Le déploiement est en fait la partie la plus importante quand le plan de rémunération est revu. La manière dont on communique le changement est ce qui a le plus d’impact pour gérer les craintes et les frustrations.

Il faut montrer clairement à ses vendeurs comment ils peuvent maximiser leur rémunération et faire plus d’argent qu’avec l’ancien plan. C’est la clé pour à la fois abaisser la résistance, augmenter la motivation et ultimement atteindre vos objectifs de vente.

À retenir

Les entreprises sont conscientes de l’importance de la rémunération en vente mais ne comprennent pas toujours les éléments qui rendent le plan de rémunération efficace.

Un plan flexible basé sur des indicateurs qui privilégient les bons comportements en vente et récompensent les résultats est ce que vous devez viser!