Je constate ces temps-ci dans plusieurs conversations avec des chefs d’entreprises et des leaders aux ventes leur intention de mettre à la disposition de leurs représentants des outils et des ressources pour les aider dans l’atteinte de leurs objectifs.
Je trouve la réflexion intéressante et c’est assurément une excellente pratique d’affaires ; cependant ce qui m’inquiète un peu c’est le sentiment de responsabilité qui ne semble pas toujours bien partagé.
Je m’explique. Je crois fermement que nous avons tous une part de responsabilité dans ce qui nous arrive. Lorsque l’on pointe du doigt, il y a toujours quelques doigts qui pointent vers nous également. Donc, lorsque nous travaillons avec les gestionnaires aux ventes, il est de notre devoir d’évaluer le gestionnaire pour s’assurer que toutes les compétences et les actions qu’ils posent aident à supporter l’équipe des ventes. Souvent, juste avec une discussion, j’arrive à identifier plusieurs éléments qui ne vont pas dans cette direction. En règle générale, le gestionnaire finit par apprécier cet exercice lorsqu’il comprend et voit les résultats de quelques changements dans ses comportements face à son équipe.
Cependant, il faut distinguer votre effort et votre responsabilité de ceux de vos représentants. Ne sautons pas aux conclusions trop rapidement. C’est un mauvais réflexe d’essayer de pallier aux faiblesses potentielles de votre équipe par les changements suivants :
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Modification de la stratégie marketing;
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Création de promotions;
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Mise en place d’un département de soumissions;
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Recours à des services de télémarketing externes pour la prise de rendez-vous;
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Etc.
2 raisons qui rendent ces tentatives inefficaces
1. Actions isolées
Toutes les tactiques listées ci-dessus parviennent difficilement à livrer des résultats, car elles sont habituellement mises en place de façon isolée sans infrastructure ni méthodologie pour les arrimer ensemble.
On peut même qualifier ces actions d’aléatoires, donc pas étonnant que les résultats le soient tout autant.
2. Actions à l’aveugle
Les meilleures décisions – surtout dans le monde actuel très complexe – découlent d’une analyse rigoureuse. Pourtant, dans le contexte que je décris, cette analyse ne prend jamais place. Il faut savoir que le succès de vos initiatives d’amélioration de votre force de vente est conditionné par le niveau de désir et d’engagement à réussir de vos représentants. Sans connaître ces deux facteurs pour chaque membre de votre équipe, vous naviguez à l’aveugle.
Par exemple, vous avez un représentant qui est excellent face aux clients, mais qui ne fait pas assez de prospection. Ce même vendeur n’atteint pas ses objectifs parce que son pipeline n’est pas assez rempli. Vous avez donc l’idée de mettre sur pied une stratégie marketing pour générer des leads et lui éviter de prospecter. Vous pensez que cela viendra résoudre le problème. Mais savons-nous vraiment s’il est efficace face au client?
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A-t-il un processus de vente formel?
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Pose-t-il suffisamment de questions?
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Est-ce qu’il vend la valeur?
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Qualifie-t-il adéquatement les opportunités?
Vous constatez que bien des questions demeurent en suspens avant même de savoir si vos efforts et votre investissement marketing pourront être rentabilisés par votre représentant.
Quoi faire alors?
Je suggère donc de débuter votre processus par l’évaluation de votre équipe aux ventes. Une fois l’évaluation faite et les résultats présentés, je vous assure que vous ferez énormément de liens avec ce que vous avez constaté sur le terrain, dans le comportement de vos représentants, leurs forces et leurs faiblesses.
Finalement, une fois cette étape complétée, il sera plus facile de clarifier les décisions à prendre quant à l’équipe et votre stratégie. Pensez à une analogie avec un médecin. Il serait bien curieux d’arriver chez le médecin avec quelques symptômes et de passer sous le bistouri sans avoir fait aucun examen de diagnostic! Même chose avec votre équipe de vente, déboutons-la ou il le faut!
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