Le dirigeant d’une entreprise a un rôle déterminant quant à la création et la mise en place des stratégies qui vont influencer la croissance des ventes au cours des 5 à 10 prochaines années.
La présence d’un VP ou d’un directeur des ventes dans l’organisation n’enlève pas cette responsabilité au président. Ces premiers sont certainement bien placés pour développer une vision à court terme de l’entreprise (1 an), mais ce n’est pas à eux d’élaborer la stratégie à long terme (3 à 5 ans).
Le président est responsable de veiller au progrès de la stratégie de vente au sein de son organisation.
Quelles stratégies concernent le développement à moyen et long terme?
Toutes les stratégies d’affaires qui ont une visée à moyen et long terme sont l’apanage du président de l’entreprise. Par exemple, il doit orchestrer l’élaboration, l’exécution et l’alignement des stratégies des ventes et du marketing.
Le livre Growth IQ, dont je vous recommande la lecture, regroupe une dizaine de stratégies qui ont un impact sur la croissance de l’entreprise à moyen et long terme.
10 exemples de stratégies d’entreprise
- Expérience client
- Pénétration de la base de clients existants
- Accélération de marché
- Expansion de produit
- Diversification de client et produit
- Optimisation des ventes
- Réduction du taux de résiliation
- Partenariats
- Coopétion
- Stratégies non conventionnelles
De ces 10 stratégies tirées du livre, voici plus de détails sur 3 d’entre elles :
1. La stratégie du partenariat
En analysant les résultats des ventes, le dirigeant peut considérer un partenariat avec une autre entreprise qui vend des produits ou services complémentaires. Cette alliance pourrait ajouter de la valeur aux offres des deux partis.
C’est au président d’identifier ces partenaires potentiels et d’amorcer une discussion. Il doit s’assurer que ceux-ci verront les avantages et bénéfices dont ils pourraient tous jouir en s’associant.
2. La stratégie de coopétition
Très apparente à la stratégie de partenariat, elle est toutefois plus risquée et demande beaucoup de transparence. Le marché étant de plus en plus monopolisé par des intérêts étrangers, il peut être très judicieux de s’associer avec un concurrent, ne serait-ce que pour une courte durée, afin d’accéder à de nouveaux marchés de part et d’autre.
Cette alliance à court terme pourrait devenir permanente dans certains segments de marché. Néanmoins, bien connaitre ses compétiteurs est d’une importance capitale en affaires, et parfois s’y coller peut entrainer des percées insoupçonnées.
Par exemple, une entreprise connue de mon entourage s’est déjà mise en coopétition avec Microsoft bien qu’ils offraient le même produit. La stratégie a permis à Microsoft de vendre à un client moins bien servi par leur offre, et à l’autre entreprise de bénéficier de la renommée du géant américain pour générer plus de leads.
3. La stratégie d’accélération de marché
Cette stratégie passe par une expansion géographique ou par l’ajout de gammes de produits ou de services. Elle permet de renouer avec d’anciens clients qui ne connaissent pas ces nouveautés, voire de conquérir des marchés ou territoires grâce à cette valeur ajoutée.
Comment implanter une nouvelle stratégie d’affaires ?
Avant d’élaborer une nouvelle stratégie à moyen et long terme, le président doit d’abord analyser celle qui est en cours. Un examen minutieux mensuel, ou tout au moins trimestriel, est indispensable pour en mesurer la performance.
Lorsque la stratégie courante fonctionne bien, le chef d’entreprise peut l’ajuster légèrement afin d’obtenir des résultats encore meilleurs. Un simple réalignement peut occasionner des revenus supplémentaires.
Dans d’autres cas, une toute nouvelle stratégie peut être nécessaire pour atteindre les objectifs de rentabilité de l’organisation.
A-t-on les ressources pour implanter cette stratégie ?
Avant de dépenser temps et énergie à l’élaboration d’une stratégie, il faut s’assurer d’avoir les ressources nécessaires pour mener à bien ce projet. Il serait vain de développer une stratégie lorsqu’on n’a pas le capital financier ou humain pour parvenir à ses fins.
Si l’organisation peut compter sur des personnes qualifiées qui ont le temps d’assurer la transition, elle doit définir de façon très claire le rôle et les responsabilités de chacun. Certains prendront en charge l’élaboration de l’approche, alors que d’autres se concentreront sur son exécution sur le terrain.
Le président, quant à lui, distribue les tâches et assure un suivi mensuel ou trimestriel, en plus de valider les plans avec le VP ou le directeur des ventes. Autrement, la stratégie ne sera peut-être pas exécutée, ou du moins elle sera peut-être exécutée de la mauvaise façon.
Mesurer la performance
Avant de mesurer la performance de la stratégie, le dirigeant d’entreprise devra analyser les efforts de son équipe. À cet effet, il serait important de créer un tableau de bord dans le CRM qui pourrait être consulté par tous ceux concernés par la stratégie.
Des indicateurs de performance, comme les revenus, le volume des ventes et la part de marché, permettront au chef d’entreprise de prendre des décisions consciencieuses quant à la croissance de son organisation. Mettre en place de tels indicateurs de performance est pleinement de son ressort.
À retenir
Un dirigeant a tout à gagner à s’investir dans le développement à long terme des stratégies d’affaires de son entreprise. Vérifier la performance des stratégies élaborées et les ajuster au besoin lui permet d’atteindre les objectifs de vente.
Surtout, il s’assure que son entreprise est sur les rails : qu’elle va dans la direction qu’il souhaite.
