Les ventes ne doivent pas être considérées comme un tout, mais davantage comme la consolidation de plusieurs flux de revenus qui s’additionnent pour générer le chiffre d’affaires. Lorsque la vision des flux de revenus est clairement définie et partagée par toute l’équipe, il devient possible d’établir une stratégie de positionnement (différenciation ou commodité) pour chaque flux afin de faire croître les ventes en fonction des besoins du marché.

Mais il y a beaucoup plus, comment s’assurer d’optimiser l’effort de vente pour maximiser les résultats?

Trop souvent, on demande à l’équipe de vente de générer des résultats sans être certain que les efforts déployés auront un impact significatif sur le profit de l’entreprise. Comment s’assurer avec certitude que les produits ciblés sont ceux pour lesquels nous génèreront le plus de résultats tangibles?

On se dit que l’important c’est de générer un maximum de $ de ventes et que si il y a croissance des ventes, il y aura nécessairement croissance des profits. Mais cette stratégie de « ratissage » n’assure pas avec certitude l’atteinte des objectifs d’augmentation des profits.

La croissance des ventes n’est pas synonyme de croissance des profits!

Nous sommes confrontés à des clients qui veulent minimiser leurs dépenses d’achats (donc la valeur de nos ventes) en même temps que notre organisation nous demande d’atteindre des marges qui ne sont pas toujours réalistes. Comment s’en sortir?

J’ai parlé du coût par jour qui représente ce que l’entreprise doit débourser quotidiennement afin d’avoir « pignon sur rue » et être en affaire. Mais le plus important, est que la main d’œuvre fait aussi partie de ce coût par jour et qu’en conséquence, les ventes doivent générer de la contribution afin de « payer » pour le coût par jour. La différence entre toutes les contributions et le coût par jour étant le profit.

Comment définir la contribution générée par les ventes?

Plusieurs définitions existent, mais si nous voulons appliquer le principe de GESTION AVEC LE COÛT PAR JOUR, nous devons la définir comme suit :

$ de ventes d’un flux de revenus – $ de matériels directs de ce flux

En d’autres mots, la contribution se définie par le chiffre d’affaires d’un flux de revenus moins les dépenses engendrées si la vente est effectuée!

Cette distinction est importante car les $ de matériels sont directement associés à la vente. Pas de vente, pas de $ de matériel, et dans ce contexte, on comprendra que la main d’œuvre ne fait pas partie de l’équation. Celle-ci est incluse dans le coût par jour puisque nous avons tendance à conserver notre savoir-faire plutôt qu’à le remercier à la moindre variation des ventes!

Mais un autre élément doit aussi être mis en perspective. Nous, gens des ventes, savons tous que c’est le marché qui détermine un prix de vente bien plus que nos systèmes de cotation qui nous guident vers un prix.

Dans ce contexte, sachant que le marché est un critère important qui définit un flux de revenus, nous sommes donc à même de générer des contributions différentes pour les mêmes produits offerts dans différents marchés (ou par flux de revenus).

La vente d’un même produit dans des marchés différents génèrera des contributions différentes!

Donc nous pouvons avec le critère de la contribution identifier une certaine tendance de rentabilité par marché, et cibler ceux qui génèrent les plus grosses contributions pour la vente des mêmes produits.

Mais l’équation est incomplète, nous ne tenons pas compte de l’effort que notre organisation doit déployer afin de générer le produit ou le service que nous vendons dans ces marchés. Nous avons besoin d’un indicateur simple qui nous permette de considérer cet effort. Cet indicateur, c’est le nombre de produits ou de services que notre organisation peut générer par jour. C’est le critère de la Contribution/heure propre à chacun des flux de revenus.

Pour bien comprendre le concept, votre entreprise prend plus ou moins de temps à « générer » les différents produits et/ou les services qui sont vendus. C’est un peu comme une autoroute à une ou plusieurs voies, plus il y a de voies plus il y a de véhicules qui circule à l’heure de pointe! Donc des contributions différentes générées à des vitesses différentes permettent de classifier nos produits (par flux de revenus) afin de cibler ceux qui génèrent un maximum de contributions avec un minimum d’effort pour l’entreprise. 

Vendre les produits qui génèrent le maximum de contributions avec le minimum d’effort pour l’entreprise

Avec le critère du $/heure qui tient à la fois compte du marché et de la capacité de l’entreprise à générer ses produits et services, nous avons une méthode nouvelle de classification des produits qui permet d’orienter les efforts de ventes pour générer le maximum de profit avec le minimum d’effort de ventes.

Voici un schéma récapitulatif qui explique le principe :

On voit ici que chaque flux de revenus génère en fonction des activités de l’entreprise des $/heure différents par marché et que la somme des contributions générées moins le coût par jour pour avoir « pignon sur rue » génère le profit de l’entreprise.

On comprend que le $/heure devient un critère de classification des produits par marché et que ce critère nous permet d’identifier des objectifs de développement des ventes qui permettent de maximiser les résultats.

Cibler les ventes qui maximisent les $ de contributions / heure

Pour maximiser les $ de contribution qui paient pour le coût par jour, nous avons besoin d’une stratégie de vente qui cible les produits dans les marchés les plus rentables. Le critère du $ /heure permet d’identifier où nous devons concentrer nos efforts afin d’avoir un maximum de résultat.

Une fois le mix-marchés et le mix-produits identifiés, il est nécessaire d’équiper les représentants d’une stratégie de vente spécifique pour chacun des flux de revenus ciblé. Bien entendu, une estimation du potentiel de ventes de ceux-ci doit aussi faire partie de l’équation. On doit se questionner sur le positionnement en termes de différentiation et d’unicité pour chacun afin de définir ce que nous allons vendre et surtout comment nous allons le vendre.

Cette vision de flux de revenus priorisés par les $ de contribution/heure peut aussi nous amener à repenser toute notre organisation de vente afin de maximiser l’impact des représentants sur les résultats de ventes. 

Notre défi est de connaître les $/heure de chacun de nos flux de revenus et d’adapter la gestion de notre équipe de vente afin de se doter d’objectifs permettant de maximiser les contributions générées avec des efforts de vente ciblés.