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C’est un secret de polichinelle, le monde de la vente est en véritable transformation. À cela s’ajoute le contexte actuel de volatilité, de pénurie de main-d’œuvre et d’inflation.

 

Dans ce contexte, beaucoup d’entreprises manufacturières se trouvent présentement avec une contrainte au niveau de leurs capacités de production et de livraison. C’est un phénomène qui n’avait pas été vu depuis très longtemps.

 

Vous le savez comme moi, ce n’est pas parce que le carnet de commandes est plein que l’équipe de vente est au ralenti.

L’équipe de vente doit demeurer occupée et toutes les conversations que j’ai avec des chefs d’entreprises vont dans ce sens. Leurs équipes de vente sont présentement très occupées.

 

Par contre, les activités auxquelles les représentants et les directeurs des ventes se dédient vont varier dans un contexte où les capacités de production et de livraison sont à leur maximum.

 

Que faut-il attendre de votre force de vente pour vous assurer que les commandes vont continuer à rentrer, même une fois la contrainte de production passée? Voici mes recommandations au niveau stratégique, de la gestion des ventes et des ventes.

 

 

Revoir la stratégie de croissance et la stratégie de vente

 

Miser sur la vente de produits ou services complémentaires

 

Lorsque le carnet de commandes est rempli, c’est aussi le temps de renforcer sa position, de construire une digue autour de ses clients. Soyez un bon partenaire et démontrez à vos clients que vous êtes là, même lorsque ça va moins bien et en toutes autres circonstances.

 

Et même avec le carnet rempli, ça ne veut pas dire que les entreprises n’ont rien à vendre :

  • Garanties et extensions de garantie
  • Services connexes
  • Plans de maintenance préventive
  • Contrats pour des consommables

 

Tous ces produits et services n’impactent pas le carnet de commandes, mais ils permettent tout de même d’augmenter vos ventes et la valeur des clients existants.

 

 

Analyser et travailler le mix-produit et mix-marché

 

Le moment est tout indiqué pour évaluer quels sont les produits ou services les plus rentables, ainsi que les marchés les plus favorables.

 

Cet exercice stratégique qui vise à prioriser les produits à vendre sur vos différents marchés est essentiel dans le contexte de capacité de production limité.

 

 

S&OP (Sales & Operations) : aligner les ventes et les opérations

 

Dans beaucoup d’entreprises, les ventes et les opérations manquent d’alignement.

 

Les décisions sur les commandes et les ventes que l’on accepte devraient être basées sur des règles de décisions qui prennent en compte les opérations et des ratios financiers.

 

Il faut être capable d’utiliser les capacités de production de façon assez linéaire et en tenant compte de la rentabilité des ventes.

 

Ceci amène une opportunité de réfléchir aux politiques commerciales pour éliminer les frictions entre les ventes et la production.

 

 

Amorcer la transformation des ventes

 

Dans un contexte où à court et moyen terme, des équipes de vente disposent d’une capacité pour faire des activités qui visent à changer des comportements et des processus, c’est le moment de mener une transformation au niveau des ventes.

 

Il faut se donner environ une année pour voir les résultats d’un tel processus, donc il est important pour les chefs d’entreprise d’avoir une certaine visibilité pour lancer l’initiative.

 

Quand on sait que 2/3 des transformations échouent, il devient critique de choisir le bon moment pour faire cette démarche. D’autant plus que le manque de temps et la pression de livrer des résultats de vente sont souvent cités comme des freins au changement.

 

 

 

Revoir les priorités de l’équipe de vente

 

Au niveau des forces de vente, le contexte actuel peut d’une certaine façon se comparer à un temps de paix, comparativement à un temps de guerre. Pour les entreprises qui tournent à pleine capacité de production et de livraison, les objectifs de vente sont moins agressifs qu’en phase de capacité de production excédentaire.

 

Un peu comme des militaires, la force de vente a donc besoin de s’entrainer pour être efficace et robuste lorsque les objectifs de croissance seront plus élevés.

 

 

Priorités des leaders et directeurs des ventes

 

1. Formaliser les processus de vente

 

Lorsqu'il y a moins de pression pour acquérir de nouveaux clients, c’est le meilleur moment pour repenser et optimiser les processus au sein de l’organisation :

 

 

En bref, c’est le moment de rendre vos processus efficaces pour absorber davantage de croissance lorsque le temps sera venu.

 

 

2. Former les équipes de vente

 

Globalement, les équipes de vente sont peu impliquées dans des programmes de formation personnalisés et continus.

 

Le niveau de compétences est souvent très inégal entre les différents membres de l’équipe, ce qui aura des répercussions sur les résultats. Les représentants ne seront pas tous en mesure de bien mener le processus de vente, même si vous l’optimisez.

 

L’audit des compétences individuelles et de l’organisation de vente dans sa globalité est indispensable pour vous permettre de bien évaluer le niveau de compétences de chacun et d’identifier les besoins en formation.

 

 

3. Implanter les technologies de vente pour augmenter l’efficacité

 

Lorsqu’il est question d’implanter des outils tels que des CRM, on entend souvent que le fait d’être très occupé est un frein aux changements d’habitude et à l’adoption de la technologie.



C’est pourquoi le moment est particulièrement opportun pour équiper votre organisation de vente avec les outils qui permettront d’avoir un volume d’activités de vente plus élevé lorsqu’il faudra augmenter l’acquisition de nouveaux clients.

 

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Priorités des représentants

 

1. Faire de la gestion de comptes et de la rétention de clients

 

Il s’agit de délaisser un peu l’acquisition de nouveaux clients potentiels pour se concentrer davantage sur la gestion de comptes existants. 



Cette transition demande des compétences en ce qui concerne l’écoute et de la capacité à poser des questions. C’est une approche différente de l’acquisition et un tout autre état d’esprit.

 

Le message est aussi bien distinct. En contexte de contrainte au niveau de la production et de la livraison, les représentants doivent gérer les attentes des clients : on doit s’excuser auprès du client parce que la commande n’est pas là à temps ou encore, on doit annoncer l’augmentation des prix.

 

La clé est de renforcer le statu quo. Cela signifie que le message doit être orienté pour que le client perçoive une valeur ajoutée à continuer de faire affaires avec vous, même s’il y a des défis, plutôt que d’investir temps et argent pour changer de fournisseur.

 

C’est ici que des enjeux de motivation peuvent se faire sentir, ce qui est tout à fait normal. Les représentants chasseurs sont motivés par l’acquisition de nouveaux comptes, ils carburent à la conclusion de nouvelles ventes. Il ne faut jamais tenir pour acquis que les représentants sont toujours à l’aise en mode rétention.

 

Les gestionnaires de comptes fonctionnent très bien dans un contexte de rétention de clients, mais pour les vendeurs-chasseurs, vous devez vous assurer qu’ils restent motivés.

 

 

2. Maintenir des activités de prospection

 

Il faut être stratégique dans la façon de gérer les clients et les opportunités. Quelle que soit la durée de votre cycle de vente, si vous voulez éviter des creux de vente plus tard, il est absolument indispensable de continuer les activités de prospection pour l’acquisition de nouveaux clients.

 

C’est le moment idéal pour faire des activités de vente sociale : étendre le réseau LinkedIn, commenter des publications et ajouter de la valeur dans des conversations sur les médias sociaux…

 

Le cumul de l’ensemble des activités permettra de vous rendre plus visible auprès de clients potentiels et d’entamer des discussions dans un contexte où vous n’avez rien à leur vendre, pour le moment.

 

 

3. Faire une bonne planification des comptes clients

 

Prenez également le temps d’étudier votre liste de clients pour planifier vos prochaines actions. Évaluez la croissance des clients existants et les volumes commandés. Catégorisez les comptes, par exemple selon la matrice M.A.C.E, et concentrez votre temps et vos activités sur les clients qui offrent le plus grand potentiel de croissance.

 

Dans cette planification, pensez à vous positionner et à vous préparer pour le moment où le carnet ne sera plus plein. Soyez stratégique dans la gestion des clients et dans les contrats.

 

 

À RETENIR

 

Pour les entreprises qui ont « la chance » d’avoir plus de demande que leurs capacités de production et de livraison, c’est une opportunité pour travailler sur l’organisation de vente en profondeur, sans la pression des résultats immédiats.

 

L’objectif est de créer une organisation de vente plus agile, efficace et qui est prête aux changements dans son marché et l’environnement économique.

 

Afin de bien préparer votre entreprise et dessiner votre parcours de transformation, n’hésitez pas à bien vous entourer.

 

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