Les chefs d’entreprises ne remettent que très rarement en question leur modèle de commercialisation. Comme si celui-ci n’était aucunement lié à une mauvaise performance financière. Mes 30 années d’expérience m’ont démontré que réduire les coûts ou augmenter la performance de l’équipe des ventes ne sont que 2 des 3 éléments à optimiser si l’on désire augmenter l’EBITDA.

Remettre en question son modèle d’affaires, qu’est-ce que ça veut dire?

Pour la plupart d’entre nous, le modèle d’affaires, c’est « Organiser les activités de l’entreprise qui fabrique et distribue ses produits et services dans différents marchés afin d’en tirer une gratification, associée à la création de valeur, que l’on nomme profit ».

Remettre en question son modèle d’affaires, c’est beaucoup plus : c’est innover en développant de nouvelles possibilités dans des marchés existants ou des nouveaux marchés. C’est aussi comprendre véritablement comment nous créons des profits. C’est reconnaître que les coûts n’ont aucun lien avec les prix et que ceux-ci sont définis par l’appréciation de la valeur que nous sommes en mesure de promouvoir auprès de nos clients.

C’est donc d’accepter que la politique de prix de type « cost plus » n’est pas adéquate afin de refléter la véritable valeur que nos clients perçoivent pour nos produits et services. C’est comprendre par l’expérience de ventes l’origine de nos profits. C’est répondre à la question :

Quels ont été les éléments à la base de notre succès financier des années passées ?

Les changements se sont accélérés au cours de la dernière décennie et il devient de plus en plus difficile de planifier à long terme les orientations. Pour atteindre des objectifs avec une certaine prédictibilité, l’horizon de planification stratégique s’est réduit de 5 ans à 18-24 mois maximum, parce que le rythme des innovations de tout ce qui nous entoure s’accélère.

La vision de rêve où l’on se projette dans 5 ans afin d’établir la stratégie de l’entreprise est malheureusement désuète !

On doit se rabattre sur ce que nous avons de plus concret : le « big data », c’est-à-dire toutes les données liées aux transactions de vente. C’est à partir de ces données que nous pouvons identifier et caractériser le comportement de nos clients dans les différents marchés desservis. En fait, il devient possible d’établir, selon les intermédiaires de vente de nos produits et les capacités à livrer de notre organisation, les flux de revenus qui sont à l’origine de la rentabilité de notre entreprise.

Innover, c’est donc : adapter la stratégie de vente à chacun des flux de revenus de l’entreprise afin d’optimiser les prix par une stratégie qui maximise la valeur perçue.

Le modèle de commercialisation de votre entreprise doit mettre au premier plan la valeur que perçoivent vos clients pour vos produits et services. La relation PRIX – VOLUME – IMPORTANCE DU CLIENT doit être priorisée en fonction des différents flux de revenus de votre organisation. Chacun devant faire l’objet d’une stratégie spécifique qui inclut à la fois, vos capacités de production, vos intermédiaires de distribution et le profil de vos clients.

Bien entendu, le modèle de commercialisation doit aussi tenir compte du risque d’affaires, car peu importe la solidité de l’approche afin de garantir un certain résultat, le risque d’affaires est une composante inhérente à tout processus de décision. Il est donc essentiel d’anticiper des volumes d’activités basées sur trois composantes :

• Les derniers 12 mois de ventes par marché et réseau d’intermédiaires;
• L’anticipation des tendances et des changements technologiques qui peuvent impacter les volumes et/ou les intermédiaires de distribution;
• Le comportement de l’économie en général et de nos marchés en particulier.

C’est avec toutes ces informations que vous pouvez définir un modèle d’affaires qui identifiera hors de tout doute le mix-produits et le mix-marché qui correspond aux forces de votre organisation.

Définir le mix-produits et le mix-marchés qui utilise les forces de votre entreprise permet d’établir le modèle d’affaires qui va augmenter vos profits tout en minimisant vos efforts !

Lorsque la vision basée sur vos propres données est clairement établie, les orientations à prendre deviennent elles aussi, tout aussi facile à identifier. Ainsi, vous pouvez :

• Définir le message de vente qui favorise l’accroissement de la valeur auprès des clients cibles ;
• Développer les stratégies de prix qui augmentent la rentabilité ;
• Établir les ententes commerciales avec vos intermédiaires de distribution en identifiant les partenaires privilégiés avec les incitatifs adéquats ;
• Établir la stratégie web marketing pour promouvoir le mix-produits et mix-marchés cible ;
• Orienter les efforts d’efficience des activités de vente et de production ;
• Identifier les éléments précis à gérer afin de rencontrer les objectifs de profits ;
• Donner des objectifs produits et marchés à votre équipe des ventes.

À retenir

Réduire les coûts et/ou augmenter les ventes sans revoir le modèle de commercialisation ne permettent pas nécessairement de s’assurer une croissance permettant d’augmenter l’EBITDA.

Le rythme des innovations et des changements ne permet plus de projeter à long terme la stratégie de l’entreprise. Tout au plus, il est possible d’entrevoir ce que seront les prochains 18-24 mois.

Il est donc nécessaire de se rabattre sur votre propre big data afin de comprendre l’origine de la rentabilité de notre organisation et établir clairement le mix-produits et le mix-marché qui correspond aux forces de votre organisation. En tenant compte du risque d’affaires, les orientations du message de ventes, stratégie de prix, ententes commerciales, marketing, etc… s’intègrent dans un modèle d’affaire précis qui favorise l’atteinte des objectifs de profits.