Les directeurs des ventes occupent un rôle critique au sein des entreprises, car ils influent sur les performances de leur équipe de vente. C’est pourquoi, leur rôle n’est pas consacré au travail sur les stratégies de vente, mais bien sur les actions des représentants et de la force de vente, qu’elle doit directe ou indirecte.

Si on va davantage dans le détail du temps consacré aux différentes activités de gestion des ventes, le coaching en vente doit représenter au moins 50% du temps des gestionnaires. Par conséquent, lors des évaluations que nous faisons, nous accordons un soin particulier à comprendre précisément les habiletés et l’impact des directeurs pour le coaching.  

Il y a 3 éléments dont on doit tenir compte : les compétences de coaching, l’efficacité du coaching et l’environnement de coaching.

1. La compétence à coacher

Les compétences sont une série d’attributs que le gestionnaire possède, ou non. Il s’agit de connaissances qui se traduisent en comportements. Fait-il du coaching de façon régulière et suffisante? Pose-t-il beaucoup de questions aux représentants?

L’évaluation des compétences et des comportements se situe principalement au niveau des connaissances techniques du métier de gestionnaire.

2. L’efficacité

L’efficacité et la compétence sont deux choses distinctes. Un gestionnaire peut être très compétent, mais n’avoir pas ou peu d’impact sur la performance de son équipe. En effet, il est possible qu’un gestionnaire observe 100 % des comportements nécessaires pour être un bon coach, mais qu’il soit tout de même inefficace. Au-delà de la compétence, il faut absolument de l’efficacité.

Pour s’assurer que le gestionnaire ait un impact réel sur ses représentants, on doit se poser des questions sur les 4 éléments suivants.

1. Le directeur des ventes est-il respecté par ses représentants?

Pour être efficace, il faut d’abord que le gestionnaire soit respecté. Les représentants doivent respecter son expérience en vente, son statut, ses conseils, ainsi que les approches qu’il peut suggérer.

2. Est-ce que les représentants ont confiance en l’efficacité de son coaching ou questionnent-ils systématiquement les éléments qu’il apporte?

Une situation dans laquelle un gestionnaire doit coacher une équipe qui n’a pas confiance en lui peut rapidement devenir très lourde à gérer. Il est donc primordial de maintenir une relation forte entre le gestionnaire et ses représentants, puisque cela affecte nécessairement son niveau d’influence sur la force de vente.

3. Quel temps le gestionnaire accorde-t-il au coaching?

Même si un gestionnaire maîtrise la totalité des comportements de coaching, s’il n’y investit que 10 ou 20% de son temps, il n’aura pas d’impact. Il faut donc évaluer s’il accorde bel et bien au coaching le temps minimum compatible avec l’efficacité : soit 50%.

4. Le gestionnaire est-il centré sur lui-même ou fait-il passer l’équipe avant lui?

S’éclipser au profit de l’équipe est tout un défi, particulièrement pour un gestionnaire qui était autrefois un top vendeur! Habitué à être la vedette et à recevoir des éloges, il doit maintenant apprendre à faire passer l’équipe avant lui. En effet, si le directeur des ventes s’approprie la réussite de ses représentants, cela entraine un manque d’efficacité.

Les gestionnaires des ventes doivent donc s’autoévaluer sur la relation qu’ils entretiennent avec leurs représentants. Cet exercice permet de mieux comprendre la situation et le contexte, car il n’est pas rare qu’un directeur des ventes ait une perception contradictoire avec la situation réelle. Souvent, il perçoit le contexte beaucoup plus favorablement qu’il ne l’est. L’inverse est aussi vrai : il arrive qu’un gestionnaire plus négatif ne voie pas que tous les éléments sont en place dans la force de vente.

3. L’environnement de coaching

En plus des compétences et de l’efficacité, il faut aussi évaluer l’environnement dans lequel le coaching est fait. Est-ce que les représentants se sentent à l’aise de partager leurs échecs? Peuvent-ils parler librement des opportunités où ils se sentent bloqués? Ont-ils l’impression que le gestionnaire va leur reprocher leurs échecs?

Pour la réussite du coaching, il faut impérativement mettre en place un environnement sécuritaire où il est possible d’échanger sur les obstacles à dépasser et sur les nouveaux défis à relever.

Un gestionnaire qui manque de compétences en coaching peut-il tout de même être efficace?

Normalement, les évaluations de la compétence et de l’efficacité engendrent des résultats similaires. Par exemple, un niveau de compétence de 60 % est généralement accompagné d’un niveau d’efficacité d’environ 60 %. Cet équilibre est la norme.

Si le niveau d’efficacité est beaucoup plus bas que celui de la compétence, deux éléments sont généralement en cause :

• Le directeur des ventes ne consacre pas assez de temps au coaching. Il a les compétences pour le faire, mais il n’y accorde pas l’attention nécessaire. Il passe trop de temps à régler d’autres problèmes ou à se concentrer sur d’autres éléments que le coaching.

• Il y a un problème au niveau de la relation. Le gestionnaire n’a pas investi assez de temps pour développer une relation significative avec son équipe. Ou inversement, la relation est trop forte et nuit à l’efficacité.

À l’inverse, si l’évaluation de l’efficacité est plus élevée que celle de la compétence, deux situations peuvent expliquer le phénomène :

• Le directeur des ventes a du succès malgré lui; il a gagné la confiance et le respect des joueurs de son équipe à travers d’autres facteurs que la compétence.

• Le gestionnaire surcompense son manque de compétence en accordant une quantité de temps disproportionnée sur le coaching. Cette situation est plus rare, mais reste possible.