Dans les années 80 et 90, nous avons assisté au culte de la qualité dans le domaine manufacturier et de la production. Les entreprises visaient à offrir la qualité à tout prix, service à la clientèle compris.

Puis, les entrepreneurs ont réalisé que la qualité avait un prix. Non seulement elle se paie, mais il n’est pas essentiel de répondre aux plus hauts niveaux de standards pour de nombreux produits et services.

Atteindre les standards est suffisant.

La surqualité est l’un des principaux ennemis de la qualité. Parce qu’elle n’ajoute pas de valeur au produit ou service proposé, il n’est pas possible d’augmenter son prix de vente. Au contraire, elle peut engendrer des coûts non négligeables.

En ce qui a trait au client, l’approche est identique. Comme il en est fait menton dans The Challenger Customer, plusieurs études démontrent qu’une fois un certain standard atteint, augmenter la qualité du service n’améliore pas la fidélité du client.

Autrement dit, le fait de donner au client plus que ce qu’il demande ne garantit en rien qu’il revienne vers nous, ou qu’il dépense plus. Il n’est pas certain non plus qu’il deviendra promoteur de notre marque.

Pour en sortir gagnant, il faut plutôt s’assurer d’avoir un service qui rencontre les standards des attentes de la clientèle.

Or, de nombreux représentants baignent dans des cultures de service très fortes qui incitent à faire dans la démesure. Ils sont alors trop orientés vers le client.

Par exemple, pour satisfaire un client qui ne peut recevoir sa commande au moment désiré, un vendeur livrera le colis lui-même, en personne. Des efforts colossaux sont déployés, et ce, bien au-delà des attentes minimales requises.

Au final, lorsque les représentants évoluent dans une culture de service, les ventes ne sont pas toujours au rendez-vous. Ils performeraient davantage dans une culture de vente forte.

La vente comme valeur ajoutée, et non le service.

Pour plusieurs grandes entreprises, atteindre les standards représente un défi en soi. Des efforts devraient d’abord être effectués en ce sens. Attention ! Non pas par les vendeurs, mais par un département dédié au service à la clientèle.

Une fois cette norme atteinte, les représentants peuvent se concentrer sur leur raison d’être. Qui plus est, c’est la vente qui ajoute de la valeur à l’entreprise, grâce à l’acquisition de nouveaux clients, et des ventes accrues.

Comment vos représentants utilisent-ils leur temps ?

Le temps de vos représentants est-il bien consacré à leurs activités de vente comme le font les bons vendeurs ?

Ou sont-ils plutôt occupés à donner un service qui dépasse les attentes standards des clients ?

Certains représentants détiennent un ADN de vente avec un grand besoin d’approbation. C’est souvent par peur de déplaire qu’ils en donnent plus qu’il n’en faut pour satisfaire les clients.

Un directeur qui remarque cette tendance doit demeurer vigilant. Un service beaucoup trop généreux représente une perte, le temps n’étant pas consacré à la vente comme telle ou à la recherche de nouveaux prospects.

Il représente aussi un risque. Un vendeur offrant un service aux normes plus élevées que le niveau standard habitue la clientèle à cette qualité. Imaginons que ce vendeur quitte l’entreprise et qu’un collègue prend le relais sans offrir le même service…

Pour éviter un décalage et des attentes déçues, un directeur doit s’assurer que les représentants offrent un service uniforme aux clients.

Offrir tout de même un service au-delà des attentes.

Certaines entreprises détiennent un modèle qui implique d’offrir un niveau de services plus élevé. Les coûts sont ajustés en conséquence. Toutefois, bien souvent, ces entreprises ne réussissent pas à générer la croissance des ventes qu’elles veulent, car le service à la clientèle n’est plus l’élément si différenciateur d’auparavant.

De plus, il faut garder à l’esprit que les clients qui exigent le plus de services ne sont généralement pas les plus rentables. C’est souvent qu’ils sont trop exigeants et qu’ils n’ont pas trouvé satisfaction ailleurs auparavant. L’entreprise devrait se questionner à savoir si elle veut transiger avec une telle clientèle.

À retenir

Adopter une approche axée sur les ventes et non sur le service est essentiel à la performance de vos vendeurs. C’est au directeur des ventes d’instaurer une culture de vente forte et de voir à ce que le service à la clientèle ne soit pas effectué par les représentants.

Devenez un meilleur coach en vente en ciblant les forces et les faiblesses de vos représentants, pour mieux les aider à adopter des comportements performants en vente.