Une récente expérience avec une entreprise que nous avons aidée pour son recrutement est un excellent exemple pour illustrer ce point. 

Contexte

Comme nous le faisons avec de nombreuses compagnies, nous avons aidé cette entreprise pour le recrutement d’un représentant en utilisant dans le processus les évaluations pré-embauche en vente d’Objective Management Group.

Ces évaluations donnent des recommandations d’embauche ou non en fonction des résultats des évaluations que les candidats doivent passer. Nous allons parler des deux types de candidats : recommandé et non recommandé.

L’entreprise a fait 2 embauches :

• Un candidat recommandé qui ne provenait pas de l’industrie,
• Un candidat non recommandé qui provenait de l’industrie.

Suivant l’embauche, le client nous a appelés pour nous informer que le candidat recommandé n’avait pas fait de vente, contrairement au candidat non recommandé mais issue de l’industrie. 

La conclusion du client était la suivante : « Votre système ne fonctionne pas. »

Rapidité à faire la première vente ≠ succès en vente

La croyance que la vitesse à laquelle la première vente est effectuée est une indication fiable de la capacité du vendeur à atteindre son plein potentiel est très répandue. La réalité est pourtant différente. La rapidité avec laquelle une première vente est conclue lors de l’entrée en fonction d’un nouveau représentant n’est pas gage de performance, et ce pour 2 raisons.

1. La courbe d’intégration

Un candidat issu de l’industrie, qu’il soit recommandé ou non, fera une vente rapidement. C’est tout à fait normal, considérant que la nouvelle recrue est en terrain connu.

Généralement, avec les représentants issus de l’industrie, les premières ventes sont dues au fait que le représentant connaît :

• les entreprises à solliciter

• les décideurs, parfois, avec un réseau de contacts établi

• la concurrence

• le positionnement dans l’industrie

• ce que les concurrents disent (d’autant plus si le représentant travaillait pour l’un d’entre eux)

• le positionnement de prix

• le cycle de vente

• les problèmes typiques des clients

• le vocabulaire de l’industrie

• les solutions offertes aux clients

Tout ceci combiné au fait que certains clients vont changer de fournisseur pour suivre le représentant (ce qui n’indique pas la capacité à acquérir de nouveaux clients une fois que ses anciens clients l’auront suivi); et que le représentant va le plus souvent débuter dans son nouveau rôle avec un entonnoir d’opportunités de vente sur lesquelles il travaillait déjà chez son ancien employeur.

Il n’est donc pas surprenant que la période d’intégration soit notablement plus courte que celle d’une recrue qui ne provient pas de l’industrie.

Par contre, une intégration rapide n’est aucunement garante du succès futur. Il est d’ailleurs démontré qu’à terme, un candidat recommandé atteindra les objectifs dans 95 % des cas, et ce même s’il ne provient pas de l’industrie. À l’inverse, les mêmes statistiques montrent que 75 % des représentants non recommandés et embauchés malgré tout échouent dans les 6 mois suivant leur recrutement (source : Objective Management Group).

2. Les attentes sont désalignées

Il est évident qu’une entreprise s’attend à ce qu’une embauche se traduise en nouvelles ventes rapidement. Toutefois, en se rabattant sur la vitesse à laquelle les premiers résultats sont observables, les entreprises démontrent une chose : leur infrastructure est déficiente et se base sur les mauvais indicateurs pour mesurer la probabilité de succès réelle d’un candidat.

Il est nécessaire de sélectionner des indicateurs de performance qui montrent la capapcité des représentants à produire les comportements et les activités qui vont permettre de remplir l’entonnoir de vente et fournir des résultats sur la durée. 

Recommandations

1. Poser les questions pertinentes sur les nouveaux vendeurs

• Est-ce que les activités préalables à la vente se font ?

• Est-ce que le représentant fait de la prospection ?

• Est-ce qu’il obtient des rencontres ?

• Est-ce qu’il contribue à remplir l’entonnoir de ventes ?

Ces questions examinent la compétence générale du représentant, quelle que soit son expérience dans l’industrie. La capacité de produire des ventes rapidement après l’embauche, à l’inverse, ne dresse qu’un portrait de ce que le représentant est capable d’accomplir à très court terme.

2. Se méfier du mirage des ventes rapides

Dans une optique de croissance rapide, les entreprises se laissent tenter par les candidats de l’industrie. Ensuite, elles se retrouvent aux prises avec des représentants expérimentés qui ne produisent plus de résultats pour des raisons qu’elles ne sont pas en mesure de cerner, parce qu’elles se fient aux mauvais indicateurs.

En ne sachant pas ce qui est brisé dans l’organisation de vente, il est impossible de changer les processus et de ne plus reproduire une embauche qui semble idéale à première vue, mais qui laisse un goût amer après la lune de miel.

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