Instaurer ou changer la culture dans une entreprise est un travail de longue haleine. Ce n’est pas une transformation qu’on peut faire sans préparation. Et pour cause, la culture, c’est l’essence même d’une compagnie, sa raison d’être et surtout, la ligne directrice qui guide ses actions. Pour bien mettre en place une culture de coaching de vente, il faut d’abord que le chef d’entreprise soit convaincu de ce bien-fondé. Une équipe peut fonctionner, mais sans objectif ni culture de vente, les résultats sont moindres. Quels éléments favorisent la mise en place d’une telle culture?

Dans un premier temps, l’accompagnement (ou le coaching) doit être précédé de certains prérequis, sans quoi, l’efficacité de la démarche ne sera pas concluante, faute d’éléments de base, par exemple, la coopération des gestionnaires. Un tel phénomène s’enclenche donc avec le propriétaire ou président (présidente) de l’entreprise. Les directeurs commerciaux, eux-mêmes supervisés par le vice-président doivent également emboîter le pas et participer à la démarche. La notion doit donc absolument partir du haut de l’échelon. Deuxièmement, il doit y avoir des liens bien définis entre l’établissement d’un processus de vente et les objectifs de vente. 

Coacher et diriger, la même chose?

Accompagner (ou coacher) et diriger sont en effet deux notions bien distinctes. Le premier terme, particulièrement en vente, signifie ne pas diriger, d’une certaine façon. En tant que coach, on pose des questions pour amener la personne à comprendre ce qu’elle doit faire et découvrir les raisons pourquoi elle doit porter des gestes précis. Le coaching n’est donc pas la direction de vente. Coacher quelqu’un, c’est plutôt l’amener à réfléchir pour qu’il apporte des ajustements à ses comportements, de façon à ce qu’il fasse des choix beaucoup plus éclairés au niveau des activités de vente qu’il réalisera. La réflexion amènera ainsi la personne à trouver elle-même des solutions à ses problèmes.

En contrepartie, quand on dirige on instruit plutôt les personnes pour qu’elles fassent ce qu’on attend d’elles. Elles doivent, par exemple, tourner à droite simplement parce qu’on lui dit de prendre cette direction. Un accompagné se demandera ce qu’il arrivera s’il tourne plutôt à gauche.

Quand on a compris la différence ente diriger et coacher, on peut penser à mettre en place une culture de coaching qui part du haut et qui descend jusqu’au dernier pallier, allant ainsi de la direction à l’équipe de vente.

L’accompagnement sur différents paliers

La façon dont le président va coacher son vice-président ne sera pas la même que ce dernier utilisera pour coacher son directeur commercial ou un gestionnaire, tout comme son accompagnement à lui sera différent lorsqu’il travaillera avec son chef d’équipe, qui lui aussi doit former d’autres personnes. Ce qu’il faut donc retenir, c’est que rôle du coach va changer en fonction du niveau où on se trouve dans l’organisation. Parallèlement, il est crucial de savoir ce sur quoi l’accompagnement devrait porter. La mise en place d’une cadence de coaching à succès dépend de certains facteurs, ou prérequis, lesquels peuvent prendre différentes formes et des fréquences qui varieront selon le poste concerné.

En ce sens, le président qui accompagne son vice-président le fera probablement sur une base mensuelle, environ 1 heure à la fois. Ces rencontres serviront à aborder des situations particulières pour l’amener à s’interroger et à s’entraîner pour trouver des solutions aux problèmes auxquels il est confronté.

Celle dédiée au vice-président doit aussi être appropriée, faisant ressortir ses forces et ses faiblesses, de façon à bien axer les actions d’accompagnement.

Un vice-président devrait avoir environ trois conversations avec son directeur commercial, durant lesquelles ils se pencheront sur des situations particulières, comme les comportements déviants de certains vendeurs. Ils travailleront aussi sur la capacité du directeur des ventes à responsabiliser les membres de son équipe.

Idéalement, on devrait réaliser une analyse de compétences pour le chef des ventes qui permettra non seulement de faire ressortir ses forces et ses faiblesses, mais qui révélera également la façon dont il motive son équipe, dont il gère ses relations avec les partenaires externes et comme il s’y prend pour établir une réflexion stratégique. Cette évaluation permettra déjà de dresser un portrait de l’individu et d’ajuster le coaching de façon à choisir des situations incitant au coaching.

L’accompagnement du chef d’équipe, quant à lui, se fera probablement dans le cadre de rencontres personnalisées. Ce dernier a souvent deux ou trois comptes majeurs, mais c’est tout de même l’occasion de le coacher non seulement sur la revue d’entonnoir comme telle, mais aussi sur la façon dont il gère sa petite équipe de représentants.

Pour chaque niveau de l’organisation, il faudra donc définir un calendrier de coaching qui prendra différentes formes. Ce sera plus long pour les gestionnaires, car il faut travailler les faiblesses de l’ADN du directeur commercial ou de ses compétences, mais aussi les éléments dans cycle de vente.

Conclusion

C’est donc ce qu’on appelle mettre en place une culture de coaching. Et dans cette démarche, il est important d’avoir par la suite un plan d’action pour chacune des personnes accompagnées, avec revue annuelle de ce plan pour constater les progrès de chacune des personnes. Ces dits progrès devraient d’ailleurs être amenés du bas vers le haut et on devrait être capable de surligner les éléments améliorés chez chaque personne coachée pour fournir un rapport à tous les paliers. Ce plan offre donc au président un portrait global de ce qui a été fait comme progrès et aussi ce qu’il reste à faire au niveau de chacun des gestionnaires de vente.