Évaluer la performance des vendeurs est beaucoup plus difficile que de comprendre les carnets de notes des enfants. Lorsque les notes de nos enfants sont à la hausse, on les félicite pour leurs efforts et quand elles sont à la baisse on se dit que quelque chose ne va pas.

Les notes académiques sont le reflet de scores d’examens, de devoirs et de participation en classe. Mais les « notes » de vente n’ont rien à voir, c’est même une toute autre histoire. C’est pourquoi autant d’entreprises font des erreurs quand il est question de réellement récompenser ou sanctionner les représentants en fonction de leur performance.

Mais savez-vous quelles sont ces erreurs ?

Premier critère d’évaluation : le chiffre d’affaires

Quand nous évaluons les forces de vente, un élément est très révélateur de l’erreur la plus fréquente qui est commise dans les entreprise : c’est lorsque le dirigeant se demande pourquoi l’évaluation de son meilleur vendeur semble être aussi mauvaise. Après tout, dans la majorité des entreprises, les vendeurs savent s’ils sont bons en se basant sur deux chiffres :

• Les ventes générées sur une période données

• Les commissions pour cette même période

Est-ce que vous vous demandez parfois si ces deux indicateurs sont des reflets réalistes de la performance ?

Prenons deux exemples pour illustrer mon point :

Vendeur A

• A hérité d’un territoire avec des ventes de 3 000 000 $ il y a 3 ans;

• Aujourd’hui, les ventes sur son territoire sont de 3 100 000 $;

• Il est le vendeur qui génère le plus de ventes dans l’entreprise;

• C’est lui gagne le plus de commissions dans l’équipe.

Vendeur B

• Il a démarré sur un nouveau territoire il y a 18 mois;

• Aujourd’hui, il génère 750 000 $ de ventes sur celui-ci;

• Il est le vendeur avec le plus faible chiffre d’affaires de l’entreprise;

• Il gagne le quart des commissions que le vendeur A touche.

Si on regarde les 2 indicateurs ci-dessus, le joueur A serait indéniablement le meilleur vendeur alors que le joueur B serait le moins bon. Est-ce représentatif de la réalité ? Cette façon d’aborder la performance des représentants me dérange foncièrement ; c’est un peu comme sélectionner les vendeurs sur leur CV alors que 75% d’entre eux mentent dans ce document.

Dans notre exemple, on voit qu’aucun des représentants n’est payé au prix de sa réelle valeur.

Regardons plutôt la performance sous un autre angle, celui de la progression et de la difficulté de la tâche :

• Le vendeur B a fait passer le chiffre d’affaires de son territoire de 0 à 750 000 $ en 18 mois;

• Ceci représente une croissance de 700% supérieure à celle de son collègue, le joueur A qui a seulement augmenté la valeur de son territoire de 100 000 $ en 36 mois;

• Le joueur B a travaillé très fort pour identifier de nouvelles opportunités d’affaires et les conclure, pourtant il a été largement moins payé que le joueur A;

• Le joueur A n’a pas travaillé aussi fort, car il n’a pas obtenu de nouvelles ventes et a obtenu une croissance minime issue de quelques comptes majeurs.

Les attentes : une source d’erreur trop fréquente

Pourquoi les représentants ne sont-ils pas récompensés pour leurs efforts, les comportements qui amènent de la croissance à l’entreprise et leur succès relatif ? Mais relatif par rapport à quoi ? Aux attentes !

C’est ici que l’on touche à une autre erreur fréquente dans les entreprises : les attentes sont faussées. Elles sont soit trop élevées, soit trop faibles. Les dirigeants sont aussi trop pressés parfois et pensent qu’un bon vendeur (évalué sur les bons critères bien entendu) peut faire des miracles en quelques mois là où d’autres ont échoué. Il est impossible de juger de la performance d’un représentant sur une période de 6 mois alors que le cycle de vente est de 9 ou 12 mois.

Vous devez donc fixer des attentes réalistes et ne pas les changer en cours de route en fonction de la tendance.

Mesurer équitablement la performance des vendeurs

Alors, comment les entreprises peuvent-elles mesurer la performance en vente si elles ne peuvent pas voir plus loin que le chiffre d’affaires généré par les vendeurs ?

Je ne dis pas qu’il faut tout simplement se débarrasser de cet indicateur, cependant, il faut le nuancer. Vous pouvez utiliser le chiffre d’affaires des nouveaux comptes par exemple. De cette façon, vous mettez tout le monde sur un pied d’égalité. Dans ce scénario, le joueur B gagnerait plus de commissions que le vendeur B et son niveau de performance réel serait mieux récompensé.

Pensez-y sous cet angle : est-ce que vos représentants sont réellement payés en fonction des efforts qu’ils déploient pour contribuer au succès de l’entreprise ? Est-ce que vous récompensez sur les bonnes activités ? Est-ce que vous surpayez les gestionnaires de comptes et sous-payez les vendeurs chasseurs ?

Il ne faut pas oublier les représentants aux ventes internes qui consacrent beaucoup d’énergie à faire des appels pour prendre des rendez-vous pour les gestionnaires de comptes. Est-ce que la répartition des salaires et commissions entre les deux rôles prend en compte la difficulté des postes ?

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