Le Salon du Bourget, la grand-messe de l’aéronautique mondiale, se tient présentement en France, et la Série C de Bombardier y est présenté en première mondiale.
Le carnet de commandes fermes est pour l’instant modeste avec 243 appareils, et est en dessous des attentes et des prévisions de Bombardier. Cette situation que vit Bombardier, qui est pourtant une multinationale et un des leaders de l’aviation mondiale, a de quoi faire réfléchir. Malgré la visibilité de l’entreprise, un produit avec un tel niveau d’innovation et de performance que la Série C a pourtant du mal à se vendre.
Au quotidien, de nombreuses PME connaissent les mêmes défis pour vendre leurs innovations alors qu’elles ne bénéficient pas de la notoriété de Bombardier.
Je vais me permettre d’utiliser la situation de la Série C de Bombardier qui est sous les feux des projecteurs pendant quelques jours pour faire un parallèle avec les PME et partager ma vision de ce qui peut expliquer ces difficultés communes.
Comprendre les facteurs liés au marché, mais ne pas s’arrêter à ceux-ci
Il y a une rationalisation importante qui se fait souvent pour expliquer le démarrage lent des ventes d’un produit. Les facteurs utilisés pour rationaliser sont habituellement le contexte économique qui n’est pas favorable, la concurrence forte. Dans le cas de Bombardier, il y a également le retard de développement du projet et le manque de preuves des performances des appareils – les premiers éléments concrets ont seulement été révélés à la veille de l’ouverture du Salon du Bourget.
Ces conditions peuvent effectivement avoir une influence sur les ventes de la Série C et d’autres produits en lancement, cependant, les entreprises n’ont aucun contrôle des éléments liés au marché. Tenter de rationaliser ces facteurs ne permet en aucun cas de se poser les « vraies questions » et de trouver les solutions pour régler le problème de vente.
Quelles sont les « vraies questions » à se poser par rapport à la performance des ventes?
Ce que j’appelle les « vraies questions » sont celles qui visent à se regarder dans le miroir pour comprendre les causes internes qui freinent la performance en vente. Ce sont ces causes internes sur lesquelles les dirigeants ont le contrôle.
Si vous ne vous posez pas ces questions, vous risquez de tomber dans le piège des excuses et de ne pas prendre suffisamment responsabilité quant au manque d’efficacité de l’organisation de vente.
Pour cette dernière question qui concerne directement le type de vendeur requis pour vendre le nouveau produit, Bombardier est un excellent exemple. Est-ce qu’il faut les mêmes habiletés de vente – et donc les mêmes personnes – pour vendre des avions d’affaires (segment historique de Bombardier) et des avions commerciaux qui sont en concurrence avec les poids lourds que sont Airbus et Boeing? Qu’est-ce que Bombardier peut faire différemment pour vendre la marque sur ce segment?
Ces « vraies questions » ont besoin d’être traitées de façon objective, sans la vision myope que l’on porte souvent sur son entreprise en raison de la proximité trop importante. Avec une évaluation des systèmes, processus et individus de la force de vente, l’ensemble des composantes d’une organisation de vente sont analysées et apportent les réponses aux « vraies questions ».
Important
Il est essentiel de ne jamais négliger le travail de vente qui doit être effectué au lancement d’un nouveau produit, particulièrement lorsque l’on se lance sur un segment que l’on n’exploite pas encore.
Même si les études de marché et les analyses fournissent une source d’informations contextuelles qu’il ne faut pas négliger pour les prévisions de vente, les efforts consacrés aux systèmes et processus de vente donnent un contrôle maximal sur les performances des ventes.
Crédit photo : Bombardier
