Chaque dirigeant essaye plus ou moins consciemment de trouver son style de leadership en se basant souvent sur ses expériences personnelles et en s’adaptant à la situation de l’entreprise.

La posture du leader a un impact considérable sur la capacité de son équipe à performer et à être motivée. D’ailleurs, il est important de reconnaître le ou les styles de gestion chez vos directeurs.

Lorsque je recrute des directeurs et VP des ventes, je demande systématiquement aux candidats de me décrire leur style de leadership en entrevue en face à face. De nombreux candidats parlent de leur style en disant « Je mène par l’exemple ». Avant de savoir si cette approche est la plus efficace, voici un rappel des styles de leadership.

Les principales classifications des styles de leadership

• Goleman : 6 styles de leadership

C’est probablement la classification la plus connue avec les styles : coercitif (ou directif), chef de file, visionnaire, démocratique (ou participatif), collaboratif et coach.

• Hersey-Blanchard : théorie du leadership situationnel

Ces deux experts ont identifié 4 postures de leadership à adopter en fonction de la situation. Cette approche prône une adaptation permanente du style de gestion pour cadrer avec les impératifs. On y retrouve les styles dits directif, persuasif, participatif et délégatif.

Carte du leadership relationnel publiée par Franco MASUCCI sur Management Visuel

• Dan McCarthy : étude « 10 Leadership Styles »

McCarthy regroupe les styles de leadership des 2 experts ci-dessus, c’est-à-dire, le leadership situationnel et leadership par rapport aux compétences et à l’intelligence émotionnelle.

Le cas de la gestion par l’exemple

Ce style de gestion ressemblerait au leader-chef de file qui n’hésite pas à retrousser ses manches pour aider son équipe et à donner la cadence. On comprend qu’avec une équipe motivée, ce leader agit comme une véritable locomotive.

Beaucoup de leaders qui gèrent par l’exemple n’exigent pas plus de leurs vendeurs de ce qu’ils exigent d’eux-mêmes. Certes, on peut se dire qu’un tel leader a un niveau d’exigence élevé, seulement, il peut aussi avoir des faiblesses qui limitent ce qu’il exige de lui-même et donc de son équipe. C’est là que se trouve la problématique de la gestion par l’exemple.

La capacité à élever la barre est essentielle pour maintenir une force de vente exempte de complaisance. Pour ce faire, un leader des ventes se doit de pouvoir être exigeant. Penser qu’on ne peut pas ou ne devrait pas demander plus à ses joueurs que ce que l’on se demande à soi-même est une croyance limitative qui a un impact négatif sur l’atteinte de la pleine performance de l’équipe.

Cet aspect du leadership pose un défi additionnel quand le leader des ventes a lui-même occupé un rôle de vente. Il peut hésiter à demander plus de son équipe que ce qu’il demandait de lui-même alors qu’il occupait les mêmes fonctions. Or, un leader des ventes qui veut développer des vendeurs et des directeurs meilleurs que lui-même ne l’a été, doit pouvoir être plus exigeant envers ses gens que ce dernier ne l’a été envers lui-même. 

Cette croyance limitative peut, dans certains cas, cacher la peur qu’un joueur devienne meilleur que le leader. La plupart du temps, il s’agit simplement comme chef de donner la permission à son leader des ventes d’être plus exigeant. Amener les vendeurs à un niveau supérieur devrait être l’objectif de tous les leaders des ventes.

Ceci étant dit, plusieurs éléments doivent être en place au sein de l’équipe pour que le leader puisse en exiger davantage et élever la barre des attentes : il doit avoir la confiance et le respect de son équipe en plus d’une forte crédibilité dans son rôle.

J’applique également ce principe dans ma pratique. Je n’ai aucune hésitation à exiger certaines choses de mes clients que je n’exige pas nécessairement de moi-même et c’est ce qui permet d’améliorer la performance chez les clients. Certains leaders trouvent d’ailleurs des solutions astucieuses pour élever la barre des attentes! Nous avons l’exemple d’un directeur principal des ventes avec qui nous travaillons depuis quelques années qui s’est forgé un personnage pour faire ce qui le rendait inconfortable. Et ça marche!

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