Avez-vous déjà embauché un vendeur qui sur le papier et pendant le processus semblait avoir tous les éléments pour réussir et qui ne parvient pas à être performant une fois en poste?

Si oui, votre réflexe a peut-être été de vous dire que vous vous êtes fait berner par le candidat pendant le recrutement.

Mais, pas si vite! Prenez un pas de recul et envisagez la situation sous un angle différent. Bien sûr que les erreurs d’embauche en vente sont fréquentes avec des processus traditionnels, mais des facteurs internes à l’entreprise peuvent aussi causer l’échec de vendeurs pourtant performants. Quand je parle de vendeurs performants, il s’agit de ceux qui sont identifiés comme tels par une évaluation pré-embauche spécifique pour la vente, qui ont l’ADN de vente et les compétences pour réussir dans le rôle définit selon vos critères et qui ont un historique de performance correspondant à ces mêmes critères.

Alors pourquoi de tels représentants peuvent être en échec dans votre entreprise?

Pour lire la suite de cet article, j’invite les dirigeants à être humbles par rapport à leur entreprise pour trouver les clés d’une meilleure performance de leur organisation de vente.

En plus des questions que vous pouvez vous poser qui sont en lien direct avec le représentant qui a échoué (« Est-ce que l’on avait vraiment le bon représentant? » ou « Quel était le problème avec de représentant? »), vous devez envisager d’autres axes de réflexion. Ce que je constate, c’est que ce n’est jamais à 100 % un problème de recrutement. Ce qui est nuisible aux entreprises, c’est qu’elles ont souvent tendance à ne travailler que sur l’aspect du recrutement pour régler les problèmes de performance, alors qu’ils ont des ramifications dans les mécanismes profonds de la compagnie.

Toutes les questions suivantes découlent d’une interrogation générale : Avez-vous créé les conditions favorables au succès de vos vendeurs?

1. Avons-nous un positionnement assez clair?

Souvent à tort, les dirigeants pensent que le positionnement de leur entreprise est bien défini et unique. Or, dans de très nombreuses conversations avec des chefs d’entreprise, j’entends plutôt « Notre force est la qualité des produits et de notre service à un bon prix. ».

Ceci n’est absolument pas un positionnement qui permet aux vendeurs d’être efficaces sur le marché. Il est trop vague et surtout, une même entreprise ne peut être performante sur tous ces aspects à la fois.

2. Y a-t-il un historique de vente du produit sur le marché auquel le nouveau vendeur est affecté?

Un représentant embauché pour développer un nouveau marché ou vendre une nouvelle gamme de produits ne bénéficie pas de la traction qui existe sur des marchés déjà établis. Aussi, les attentes qui sont fixées dans ce type de situation sont souvent faites sans fondement solide, c’est pourquoi elles sont souvent surévaluées.

Si les performances sur un nouveau marché ne sont pas au rendez-vous aussi rapidement que vous l’espériez alors que votre vendeur fait les activités requises, c’est peut-être que le potentiel du marché n’est pas aussi important que prévu ou que le produit ne répond pas aux besoins spécifiques.

La calibration du marché ne relève pas de la responsabilité du représentant, mais du VP des ventes ou rôle équivalent. Il faut donc être capable de faire la différence entre la responsabilité du représentant, ce qui est imputable au produit, au marketing, à la stratégie de mise en marché et à l’alignement avec la clientèle cible.

3. Avons-nous un processus de vente en place?

Le représentant devrait utiliser un système de vente, mais c’est la responsabilité de l’entreprise d’avoir un processus de vente formel et structuré. Encore une fois, beaucoup d’entreprises blâment les représentants alors qu’elles n’ont pas fourni le processus de vente qui permet d’identifier les clients potentiels et de les convertir en clients.

4. Est-ce que les attentes de performance sont réalistes?

Est-ce que des attentes trop élevées ont pu contribuer à mettre votre représentant en situation d’échec? Vous devriez y réfléchir objectivement, car ceci arrive plus souvent qu’on ne le pense. Peut-être que vous avez été trop optimiste sur la durée du cycle de vente, le temps requis avant de faire les premières ventes ou même le niveau d’urgence des clients à acheter votre produits ou services.

5. La gestion des ventes a-t-elle fourni tout l’encadrement et l’accompagnement pour aider le vendeur à réussir?

Est-ce que le représentant a été coaché? Est-ce le directeur des ventes l’a tenu imputable? La question essentielle à se poser gravite autour des compétences en gestion des ventes. Et c’est très difficile, car le gestionnaire doit déjà savoir ce qu’il a besoin de faire pour amener ses représentants à un haut niveau de performance et se demander objectivement si tout a été pour atteindre cet objectif.

Le type de gestion joue également un rôle prépondérant dans la performance des vendeurs et la gestion étroite est largement boudée par les gestionnaires, alors qu’elle est un facteur de succès.

Avant de blâmer le représentant pour leur échec, posez-vous les questions précédentes pour vous fournir un portrait réaliste des véritables causes de celui-ci. La responsabilité ne peut être 100% imputable au représentant ou à l’entreprise, et c’est en faisant la part des choses que vous pourrez éliminer les risques de nouvelles déconvenues.

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