Il n’y a pas si longtemps, j’ai reçu un courriel d’un client qui voulait mettre un terme au programme de développement de sa force de vente qui avait commencé 2 mois plus tôt. Son courriel disait en substance qu’après avoir discuté avec ses directeurs des ventes, ils avaient pris une décision… il fallait qu’ils offrent de la formation en vente à l’équipe et rapidement! Je partage cette histoire, car il a quelques leçons intéressantes à retenir.

Avant de commencer un programme de développement, je m’assure de systématiquement expliquer aux propriétaires ou PDG que le fait de tenir les directeurs des ventes et les représentants imputables est une clé pour le succès du programme. Un programme qui réussit produit une amélioration du chiffre d’affaires et des profits. 

Habituellement, dans les 30 à 90 jours, l’équipe se plaint, trouve des excuses, résiste au changement, exprime son envie de ne pas assister aux sessions et se crée même des conflits d’horaire. Les clients sont toujours très conscients que leur rôle consiste à n’accepter aucune excuse et de rester engagé à 100%. Lorsque vous voulez sérieusement améliorer votre force de vente, vous devez arrêter de la protéger. De nombreux chefs d’entreprises (et directeurs des ventes) vont gérer leur équipe en esayant de contrôler le résultat . Ils veulent que leurs représentants vendent plus et soient plus proactifs, mais ils craignent que ceux-ci quittent si on leur en demande un peu plus. Lorsqu’on observe la situation de l’extérieur, il apparait évident que les vendeur ne quitteront pas si on exige un peu plus… et si c’est le cas, veut-on vraiment conserver ce type d’individu dans son organisation?

Lorsque je livre un programme de développement pour une force de vente, je suis toujours une séquence très spécifique. Je commence systématiquement par réaliser ce que j’appelle une infrastructure des ventes qui inclut la création d’un processus de vente structuré, formel, basé sur des critères spécifiques, optimisé et personnalisé. Une des raisons pour lesquelles la formation en vente ne fonctionne pas pour les entreprises, c’est parce que cette formation n’est pas livrée autour d’un processus de vente formel et structuré. La formation consiste simplement à donner une série d’astuces et de techniques qui sont désorganisées. L’autre problème majeur qui fait que la formation en vente est inefficace est que la majorité des formateurs ne sont pas nécessairement très bons dans ce qu’ils font. La capacité à faire des jeux de rôles sur la méthodologie, sur le processus de vente ou simplement sur des tactiques est ce qui sépare les bons formateurs des autres. La majorité des formateurs ne sont pas capables de faire des jeux de rôles sur leurs méthodes en les appliquant aux situations quotidiennes que vivent les représentants qu’ils forment. Troisième raison qui fait que la formation en vente classique ne fonctionne est parce qu’elle reste dans la salle.

Pour que la formation en vente ait un impact sur la performance en vente, elle doit être renforcée par du coaching quotidien et de l’imputabilité de la part des directeurs des ventes. C’est pour cette raison que parallèlement à la création du processus de vente, nous faisons un programme d’entraînement à la gestion des ventes de 90 jours pour former les directeurs à ce qu’ils vont devoir faire une fois que le développement en vente aura commencé. Quand nous travaillons avec nos clients, nous ne commençons donc jamais la formation en vente avant la fin des 3 premiers mois du programme, car le faire plus tôt n’aurait pas d’impact positif sur la performance et produirait simplement les mêmes résultats que les options essayées avant (et c’est pour avoir des résultats différents que les dirigeants nous contactent).

Maintenant que vous voyez les « milestones » de nos programmes et la logique derrière ce processus, voici quelques leçons à retirer quand vient le temps d’amener votre organisation de vente au prochain niveau. Je fais ressortir les rationalisations typiques qui se cachent derrière de nombreuses mauvaises décisions qui sont prises au moment d’améliorer une force de vente.

Ne pas voir la nécessité de l’engagement

Le directeur des ventes qui a influencé la décision du propriétaire avec ses objections avait un problème d’engagement. Ce n’est donc pas une surprise qu’il résiste au programme. Étant donné que le propriétaire aimait bien ce directeur, il voulait avoir le contrôle sur le résultat (c’est-à-dire conserver son directeur) et l’a donc protégé au lieu de lui demander plus d’effort. Il s’agit d’une attitude très commune chez les dirigeants : contrôler le résultat tout en voulant obtenir les résultats désirés… mais cela ne fonctionne pas comme ça ! Ce qui résulte de cette attitude sont des attentes plus basses. C’est au directeur des ventes de décider de se commettre au non. Le propriétaire n’a aucun contrôle là-dessus. Ce que le propriétaire contrôle en revanche, c’est le fait d’exiger davantage et d’offrir l’encadrement et le coaching pour soutenir ses attentes plus élevées (mais l’engagement doit être là avant !).

Détourner les outils

La seconde erreur, c’est que le propriétaire a demandé à son directeur des ventes de faire l’évaluation pré-embauche (pour le recrutement de nouveaux vendeurs) que nous incluons dans les programmes de développement. Le verdict de l’évaluation a été sans appel : non recommandé pour l’embauche… Vous pouvez bien sûr imaginer l’effet que cela a eu. Étant donné que les entreprises font appel à nous pour améliorer leur force de vente, les critères de l’évaluation étaient fixés sur des exigences plus élevées. Dans ce cas, il est normal que les individus embauchés avant échouent à l’évaluation, particulièrement lorsqu’ils ne sont pas encore passés par un programme de développement. L’amélioration ne se produit pas en une nuit.

La formation ne règle pas les problèmes de performance

Quand il s’agit d’améliorer la performance en vente, les entreprises peuvent être leur pire ennemi. Même lorsque les dirigeants et directeurs des ventes prennent la décision de changer les choses, les vieilles habitudes reprennent le dessus à la première occasion. Avec une évaluation objective et scientifique de la force de vente, les chefs d’entreprises disposent d’une solution fiable pour entamer toute initiative d’amélioration de leur force de vente. Cette évaluation fournit les réponses scientifiques (validées sur plus de 12 000 forces de vente) qui permettent d’enlever les doutes pour les prises de décisions concernant la force de vente… une fois que vous, dirigeant, propriétaire ou leader en vente, décidez de vous engager à croître. Tout part d’une seule décision, et il s’agit d’une décision facile à prendre !