Retour en arrière! Nous sommes en 2007. Pour la quatrième année consécutive je défonce l’objectif de ventes annuel qui m’a été donné en début d’année. Mon BlackBerry sonne régulièrement. Une fois de plus, un de mes clients vient de renouveler sa commande de carton. Les seules fois où je dois me déplacer pour aller voir mes clients, c’est à l’occasion d’un lunch ou d’une partie de hockey.

Les résultats financiers de notre entreprise sont très bons. Nous avons une clientèle stable. Une proportion de 80% de notre chiffre d’affaires provient de revenus récurrents. Le focus des vendeurs n’est donc pas de chasser pour de nouveaux comptes, mais de gérer des comptes existants. Tout va donc bien pour l’instant. Pourvu que cela dure…

Et puis BANG! 2008 est arrivée avec son crash boursier. Au Québec, un malaise général s’installe dans le monde des affaires. Les problèmes d’éthique, de fraude et d’abus de confiance surgissent de partout. Conséquence : les bonnes vieilles méthodes pour faire des affaires doivent être repensées.

Pour les vendeurs comme moi, cela a des impacts extrêmement importants. En voici quelques exemples :

• Les clients habituellement loyaux contactent maintenant mes compétiteurs pour comparer les prix.

• Ces mêmes clients ont de plus en plus tendance à utiliser un processus d’appel d’offres.

• Comme vendeur, je ne peux plus inviter mes clients pour des lunchs, parties de golf ou matchs de hockey sans que le spectre du conflit d’intérêt potentiel ne soit soulevé.

• Dorénavant, si je veux les rencontrer je dois planifier avec eux un bon vieux rendez-vous dans leur bureau.

• Pire encore, mes clients autrefois fidèles ne renouvellent plus systématiquement leurs commandes. Je vois donc les revenus récurrents habituels s’effriter comme peau de chagrin.

• Bref, je ne fais plus mes chiffres et mes objectifs personnels en prennent un coup. Avec ma famille, nous avons attendu notre nouvelle cuisine de rêve un an de plus!

Cette anecdote illustre la réalité criante de nombreuses entreprises canadiennes qui doivent dorénavant repenser en profondeur le fonctionnement de leur équipe de vente. Les rôles, les compétences et les activités des vendeurs doivent être revus afin de retrouver la croissance passée.

Voici les principales étapes à franchir pour adapter votre culture et votre force de vente :

1. Évaluer 

Vous devriez d’abord évaluer toute votre force de vente (vendeurs, directeurs de ventes, vp des ventes, distributeurs, revendeurs, etc) afin de répondre à des questions telles que :

• Quelles sont nos capacités de vente actuelles ?

• Pourquoi nous ne générons pas plus de nouvelles opportunités d’affaires ?

• Rejoignons-nous les véritables décideurs ?

• Pourquoi notre cycle de vente n’est-il pas plus court ?

• Pouvons-nous vendre de façon plus consultative ?

• Pouvons-nous conclure plus de ventes ?

• Est-ce que nos systèmes et processus supportent une organisation des ventes à rendement élevé ?

• Pouvons-nous améliorer notre pipeline et la justesse de nos prévisions ?

• Qui peut devenir plus efficace dans son rôle ? Avons-nous les bonnes personnes dans les bons rôles ?

2. Transformer

Vous devriez ensuite planifier les changements qui devraient, entre autres, être apportés :

• Critères de ciblage pour la prospection (profil de client idéal).

• Message véhiculé par les vendeurs (énoncé de positionnement).

• Processus de vente (exemple du processus de vente par le baseball).

• Développement des compétences des vendeurs pour chasser de nouveaux clients.

• Coaching des vendeurs et directeurs des ventes.