Deux catégories d’entreprises présentent un problème de « turnover », c’est-à-dire de roulement de leur personnel de vente.

D’abord, il y a celles dont le taux de roulement est trop élevé. Chaque année, elles remplacent de 30 % à 50 % de leur effectif.

Ensuite, il y a celles où il n’y a aucun roulement. Aussi bizarre que cela puisse paraître, cette absence de roulement est tout aussi problématique.

Trouver l’équilibre d’un bon taux de roulement de ses représentants

Lorsqu’il est question de roulement, on évoque surtout l’importance d’un juste dosage. Selon Jack Welch, dirigeant américain iconique, un taux adéquat s’élève à 10 %.

Pour trouver l’équilibre, l’entreprise doit se départir des individus les moins performants dans l’équipe et ce, à fréquence régulière. On utilise ainsi le roulement comme un levier de croissance et de motivation.

L’application de cette règle peut créer de l’inconfort et sembler très contre-intuitive. Toutefois, dans un état d’esprit où on vise l’atteinte d’objectifs ambitieux, la démarche prend tout son sens.

Comment déterminer le taux de roulement de l’équipe ?

Afin de déterminer et prédire son taux de roulement, une entreprise doit identifier combien de représentants ont été remplacés sur le nombre total de vendeurs dans l’équipe, au cours des deux dernières années.

Les causes d’un taux de roulement élevé d’une force de vente ?

1. L’industrie
2. L’expérience des vendeurs
3. Le style de gestion
4. La rémunération
5. Le calibre du candidat
6. Le processus de recrutement
7. L’intégration des nouveaux vendeurs
8. Une culture de vente propice au succès

L’industrie

Le problème est souvent lié à l’industrie dans laquelle œuvre l’entreprise. Historiquement, le domaine automobile, des services financiers et des assurances détiennent un taux de roulement supérieur.

L’expérience des vendeurs

Le nombre d’années d’expérience sur le marché du travail du représentant est déterminant. Embaucher des individus dans le domaine depuis moins de 5 ans est plus risqué. Ils ont tendance à « tourner » plus rapidement en début de carrière, cherchant à gravir les échelons d’un emploi à l’autre.

D’autre part, certains réalisent après quelques mois ou années que le domaine des ventes n’est finalement pas fait pour eux. Au-delà de 5 ans, un individu comprend ce que la vente implique et est plus à l’aise dans son rôle de vendeur.

Le style de gestion

Une gestion serrée retient les vendeurs plus longtemps au sein d’une entreprise. En effet, lorsque le vendeur bénéficie d’un encadrement plus serré, il atteint ses objectifs plus rapidement et performe de façon plus constante. Ceci contribue bien entendu à ce qu’il conserve sa place dans l’équipe.

Le directeur des ventes doit trouver l’équilibre entre une gestion étroite et la microgestion. Gérer étroitement signifie d’encadrer les activités du représentant. A-t-il fait tous ses appels ? Effectue-t-il suffisamment de rencontres ?

Le style de gestion à appliquer dépend aussi de ce qui motive les vendeurs. Mais une chose est certaine : les vendeurs les plus performants aiment être gérés étroitement, car ils savent que cet encadrement a un impact sur leurs résultats de vente.

La rémunération

Les vendeurs rémunérés avec une forte portion variable restent plus longtemps dans une organisation. Or, ce mode de rétribution n’est pas nécessairement celui qu’ils préfèrent.

La direction doit bâtir un plan de rémunération qui encourage les représentants qui ont du succès, qui sont constants et capables de maintenir leurs performances. La rémunération doit varier et offrir des choix aux vendeurs pour augmenter leur motivation et leur performance.

Le calibre du candidat

Les meilleurs vendeurs tendent à bouger davantage, car ils perçoivent plus rapidement qu’ils ont fait le tour du jardin. Ainsi, il faut viser à atteindre un juste milieu dans le calibre du candidat à embaucher.

En ce sens, il est inutile d’engager un vendeur d’élite si le type de vente ne le requiert pas. Vous risquez des dépenses inutiles.

Le processus de recrutement

On reconnaît les industries qui présentent un haut taux de roulement à leur processus de recrutement. Elles choisissent d’embaucher 10 individus pour ne garder que ceux qui correspondent aux attentes après une « mise à l’épreuve ».

Il vaut mieux filtrer adéquatement les candidats en vente avec un processus de recrutement afin d’engager les bonnes personnes dès le départ.

L’intégration des nouvelles recrues

L’intégration efficace des nouveaux vendeurs favorise de meilleurs résultats initiaux et, de ce fait, leur rétention. Dans le cas inverse, ils échouent à atteindre les objectifs et ils sont soit congédiés ou ils quittent d’eux-mêmes.

Bâtir une culture de vente propice au succès

L’entreprise doit s’assurer de mettre en place un environnement où le représentant peut naturellement avoir du succès. Une culture de vente forte basée sur l’imputabilité, le coaching, la motivation et la performance favorise la rétention des meilleurs vendeurs.

Taux de roulement trop faible : où est le problème ?

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, un taux de roulement trop faible, voir inexistant, n’est pas signe d’une force de vente en santé. Il s’agit souvent du symptôme d’une gestion des ventes complaisante.

Pour être proactif, le directeur des ventes devrait pratiquer le recrutement en continu. Cette technique permet de :

• Éviter la complaisance chez les vendeurs ;
• Augmenter le niveau de compétence de l’équipe ;
• Acquérir l’expertise de recrutement à l’interne.

En bâtissant un bassin de candidats potentiels, le directeur s’assure de pouvoir maintenir un taux de roulement optimal, soit environ 10 % annuellement.

Évidemment, les attentes devront être clairement définies et communiquées : les représentants doivent tous savoir et comprendre que ce qui garantit leur emploi est la rencontre de leurs objectifs de vente.

À retenir

L’analyse du taux de roulement de vos représentants donne un aperçu de la santé de votre force de vente. Qu’il soit trop élevé ou trop faible, le problème se situe souvent au niveau du recrutement.

C’est pourquoi le recrutement en vente devrait suivre un processus spécifique à la vente, qui permet de cerner les meilleurs candidats. C’est ainsi que le directeur s’assure d’embaucher le bon vendeur pour le bon rôle et peut se permettre, d’un autre côté, de congédier le vendeur qui ne satisfait pas les exigences.