Est-ce plus facile de changer la culture de vente d’une entreprise lorsque les ventes vont bien, ou au contraire, lorsqu’elles vont mal ? En fait, ce n’est pas la bonne question, car travailler sur la culture de vente ne sera jamais facile, quelles que soient les conditions de l’entreprise et du marché.

La véritable question à se poser est de savoir s’il y a un moment plus opportun pour opérer une transformation des ventes, afin que l’entreprise en retire un maximum de bénéfices à la fois quantitatifs et qualitatifs.

Lorsque les ventes vont bien… il faut éviter les pièges !

Le problème principal, lorsque les ventes vont bien, c’est qu’il n’y a pas de réel incitatif à opérer des changements. Si l’entreprise croît et fait de l’argent… où est le problème ?

Dans plusieurs cas, la croissance amène une désorganisation qui peut être source de problématiques. Certains leaders arrivent à identifier un manque de structure et comprennent qu’ils doivent remédier à la situation pour poursuivre la croissance de façon plus efficace. Mais, faute d’incitatifs immédiats, la plupart d’entre eux font preuve de complaisance en se servant de ce contexte favorable comme une excuse pour ne pas améliorer leur culture de vente.

L’argument principal que les leaders avancent dans cette situation est que la façon actuelle de faire fonctionne bien puisqu’elle génère des résultats. Or, est-ce que l’entreprise arrivera à adapter sa structure de vente, à se transformer et à s’améliorer avant que la croissance n’arrive à son maximum et commence à stagner ? C’est là que se trouve le piège, car il s’agit d’une vision à court ou moyen terme tout au plus.

Se réinventer quand les ventes vont mal

À l’inverse, lorsque les processus ne fonctionnent pas bien, il y a souvent plus d’ouverture face au changement. C’est généralement dans un contexte où les ventes vont mal que les responsables sont prêts à prendre les moyens nécessaires pour changer.

Cette situation arrive souvent après une période plus ou moins longue d’essais et d’erreurs, associés à des coûts qui peuvent être importants. Effectivement, lorsque les ventes vont mal depuis peu, on a tendance à chercher une méthode qui apportera des gains rapidement. Après un an ou deux, voire plus, l’entreprise prend conscience qu’elle a essayé toutes les solutions faciles sans résultat. Les dirigeants sont alors plus enclins à adopter une solution plus durable qui va véritablement s’attaquer au fond du problème.

Deux problématiques différentes qui reposent sur la peur du changement

Lorsque les ventes vont mal, il peut y avoir un sentiment de crainte très présent au sein de l’équipe de haute direction, qui a peur d’accentuer les problèmes avec de nouveaux changements. Ce sentiment d’insécurité peut aussi avoir des incidences sur le moral de l’équipe des ventes. En théorie, il y a donc une plus grande ouverture, mais les décisions sont gouvernées par la crainte.

Inversement, dans un contexte où les ventes vont bien, on peut redouter que le changement nuise à une formule qui donne des résultats. En effet, pourquoi réparer quelque chose qui n’a pas l’air brisé ?

Ainsi, on voit bien qu’il n’y a pas un contexte plus favorable que l’autre. Les deux situations comportent des défis différents. L’élément-clé reste toujours l’état d’esprit.

Parce qu’au-delà de la situation des ventes, toute transformation est difficile. Elle implique de changer les façons de faire en profondeur. Pour faire croître l’entreprise, il faut passer en mode proactif et obtenir de réels gains, plutôt que de jouer simplement de façon défensive.

Ces changements reposent sur les épaules du chef d’entreprise, qui aura nécessairement des questionnements, des réticences et des réserves. Ce sera l’occasion pour lui d’assumer son rôle de leader et de visionnaire pour gouverner son organisation et l’amener là où elle doit aller pour évoluer.

Changer la culture d’entreprise et le faire dès maintenant

Les entreprises font toutes face à des contextes de ventes différents. Or, toutes celles qui stagnent et qui n’évoluent pas pendant une longue période de temps se retrouvent dépassées. Elles doivent alors évoluer de façon accélérée pour tenter de rattraper le temps perdu.

Maintenir le statu quo ? Céder, voire reculer face à la résistance ? Gouverner avec une crainte de bouger, de déranger ou de perturber ? Toutes ces attitudes n’améliorent ultimement rien. Une question doit être au centre de la réflexion : comment prendre les meilleures décisions pour le bien-être de l’organisation et comment les mettre en place malgré les défis ?

Adopter une stratégie audacieuse axée sur l’avenir

Lorsque l’on prend la décision de changer la culture de vente, il faut penser à long terme. Selon les cas, on n’établira pas nécessairement une vision globale d’entreprise, mais il faut absolument le faire pour le département des ventes. Ce choix est important pour être en mesure d’opérer les bons changements.

• Où est-ce que l’entreprise se dirige ?
• Dans deux ou trois ans, où en seront ses ventes ?
• Comment pouvons-nous nous adapter aux changements de l’industrie de façon proactive ?

Une des difficultés lorsque l’on souhaite aller de l’avant avec la transformation, c’est la tendance à opposer l’ancienne vision à la nouvelle vision. Lorsque les ventes vont bien, l’idée d’une formule qui semble fonctionner et générer de la croissance nous retient en arrière. On sait consciemment qu’il faut déplacer notre organisation vers autre chose, mais on n’arrive pas à couper complètement les cordes avec l’ancienne vision, puisqu’elle apporte des résultats et de l’argent. Même dans un contexte de vente difficile, on voit parfois un retour à d’anciennes formules plutôt que de se déplacer vers de nouvelles solutions plus pertinentes.

Le rôle stratégique du leader

Est-ce que les organisations qui vont bien seront capables de faire les changements nécessaires dès maintenant, sans attendre que ça aille mal ? C’est vraiment le défi le plus important !

Pour effectuer ces changements, le leader doit avoir une vision éclairée et élaborer une stratégie précise. Il doit être capable de l’appliquer, même lorsqu’elle ne fait pas consensus. Surtout, il doit tenir l’organisation imputable des changements qu’elle doit faire, et ce, peu importe l’état actuel des ventes.

Un jour ou l’autre, le contexte favorable va nécessairement changer, c’est la loi des cycles. Seuls les leaders qui auront travaillé sur leur culture de vente de façon proactive pourront saisir les opportunités au lieu de simplement lutter pour leur survie.