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Le succes peut freiner la progression des ventes pourquoi Prima Ressource conseil montreal quebec.jpgAvec la conjoncture économique et commerciale d’aujourd’hui, les organisations doivent redoubler d’efforts pour entrainer une progession des ventes. Elles doivent constamment revoir leurs façons de faire afin de comprendre et satisfaire une clientèle plus exigeante, se différencier de la concurrence et s’adapter aux nouveaux paradigmes liés à la transformation digitale.

Or, plusieurs gestionnaires et chefs d’entreprise appuient leurs perspectives d’avenir sur leur passé glorieux. Ils connaissent la « formule magique » et la croient reproductible sans fin. La même situation se retrouve à l’intérieur des forces de vente : un représentant qui a connu du succès croit généralement qu’il possède les compétences nécessaires pour le reproduire ad vitam æternam.

Dans les deux cas, les personnes concernées ne voient pas la nécessité de modifier leur stratégie. Pourquoi réparer quelque chose qui ne semble pas brisé…?

Le succès passé n’est absolument pas prédictif des performances futures!

Lorsqu’un chef d’entreprise ou un représentant en ventes connait un succès, ce dernier ne découle souvent pas exclusivement de ses compétences en vente ou en développement d’affaires. Pour un chef d’entreprise, il n’est pas rare que le succès soit le fruit de facteurs comme :

  • le besoin ou le problème résolu par l’offre,

  • le « timing » sur le marché,

  • le territoire,

  • le positionnement de prix,

  • le faible niveau de concurrence, 

  • la personsalité charismatique du leader.

C’est généralement un alignement de ces facteurs qui confère une opportunité initiale pour le succès. Noam Wasserman auteur The founders Dilemmas, parle de l’importance pour les entrepreneurs fondateurs de trouver des marchés secondaires pour leur offre s’ils veulent poursuivre leur croissance.

Le problème, c’est que ce n’est pas seulement les « start-up » qui sont exposées à cet enjeu. J’ai vu de nombreuses entreprises avec 15 à 40 ans d’exitance stagner à un chiffre d’affaires de quelques millions à quelques dizaines de millions, car elles avaient atteint la taille maximale que leur marché primaire leur permettait d’atteindre. Souvent, à cause de ce succès intial qui peut durer des années, l’entreprise a de la difficulté à percer sur d’autres marché, car cela exige de prendre des parts de marchés à une concurrence mieux établie ou contre une solution alternative. 

Dans d’autres cas, la situation est plus grave et même les conditions du marché primaire ont changé au point où la formule du succès ne fonctionne plus. Ces entreprises subissent habituellement une décroisssance. Même dans ces circonstances où les preuves sont accablantes, je vois de nombreux chefs et leur équipe de ventes continuer à se complaire et s’appuyer sur leur succès passé en entretenant l’espoir que « ça va revenir ». L’espoir n’a jamais été une stratégie!

En ce sens, le succès n’est nullement le reflet des compétences de l’individu ou d’un groupe d’individus, mais le résultat de ses compétences selon une certaine conjecture. La nuance peut paraître petite, mais elle est capitale. Rien n’indique que les compétences données engendreront les mêmes résultats dans un contexte différent, que ce soit une concurrence plus féroce, le changement des habitudes de consommation, la vente d’un nouveau produit, etc.

Il faut briser la perception des succès passés pour accroître la performance des forces de vente

Autant pour un chef d’entreprise, un gestionnaire des ventes que pour un représentant, il est très difficile d’avoir une vision objective de soi et de son organisation. Mon expérience de l’évaluation des forces de vente m’amène à constater que les chefs, gestionnaires et représentants perçoivent leur organisation et leur talent individuel en vente des ventes beaucoup plus positivement qu’elle ne l’est en réalité. Cette déformation de la perception est tout ce qu’il y a de plus humain et elle se retrouve à tous les niveaux de l’organisation des ventes.

En se basant sur le profil de centaines de milliers de représentants issus de différents domaines, l’évaluation spécifique pour la vente d’OMG (Objective Management Group) révèle que le niveau de compétences moyen à conclure des représentants est de 23 %. Évidemment, la compétence à conclure ne suffit pas à expliquer le succès. Toutefois, c’est la réaction de presque tous ceux que j’ai évalués face à ce résultat qui démontre la tendance à s’appuyer sur leurs succès passés. La majorité vont affirmer que leur pointage est bien meilleur et présentent comme arguments :

  • Je suis très bon pour conclure une vente;

  • Mon taux de conclusion de ventes est bien au-delà de ces chiffres;

  • J’ai connu plusieurs succès à conclure de très grosses ventes.

L’écart entre leur niveau de compétences réel et celui plus généreux reflété par leur succès s’explique par le fait que leur réussite est le résultat de leur taux de compétence ET du contexte.

À retenir

Au cours des dernières années, la vente a connu de gros changements, ce qui se solde par un contexte globalement plus difficile, pour les gestionnaires comme pour les représentants. Les efforts à faire pour générer une progression des ventes sont de plus en plus importants. Les entreprises qui ne s’adaptent pas n’arrivent pas à se démarquer ni à vendre leur valeur, se retrouvant par le fait même avec un cycle de vente trop long et une croissance insuffisante.

Comme le contexte est rarement un élément qu’on peut contrôler, la solution pour mieux vendre est d’augmenter la compétence des représentants. Pour ce faire, ils doivent d’abord cesser de voir leurs succès passés comme un gage de bonnes performances futures. Avoir l’heure juste quant à leur niveau de compétences réel leur permettra, dans un premier temps, de prendre conscience qu’il y a place à l’amélioration. C’est le premier pas vers la progression.

Crédit photo : © funway5400 – Fotolia.com