Ce billet fait suite à celui que j’ai écrit il y a quelques jours sur l’utilisation du golf comme outil pour prédire la performance en vente. L’écriture du précédent billet m’a amené à réfléchir sur d’autres pratiques répandues, autant auprès des recruteurs que des gestionnaires en ventes, et qui mènent plus souvent qu’autrement à des erreurs d’embauche. 

Régulièrement, je rencontre des professionnels qui m’expliquent comment ils réussissent à identifier le comportement d’un vendeur ou d’un directeur des ventes en mettant ce dernier en situation et en le questionnant sur sa réaction potentielle. Cette pratique est à proscrire, car il existe toujours une différence entre la façon dont un individu pense qu’il réagira et la manière dont il réagira réellement lorsque la situation se présentera. En entrevue, assurez-vous que vos questions demeurent au niveau des expériences professionnelles vécues, des obstacles réellement rencontrés et comment ceux-ci ont été surmontés.

Par exemple, si je fais passer une entrevue pour combler un poste de directeur des ventes et que je demande au candidat d’identifier une situation au cours de sa carrière où il a eu à redresser un représentant sous-performant et que ce dernier n’est pas en mesure d’identifier quand et où il a été confronté à ce type de situation; soit il a très peu d’expérience en gestion des ventes, soit son niveau d’excellence est tellement bas et il ne s’est jamais aperçu qu’il avait un vendeur sous-performant dans son équipe. Ce n’est donc probablement pas l’un des candidats que je retiendrais pour la suite du processus.

La même logique s’applique à un représentant que je questionne pour savoir quelle a été la dernière fois où il fût confronté à une objection sur le prix. Encore une fois, l’incapacité d’un candidat à répondre à cette question éveillera mes soupçons. Dans le cas où le candidat est en mesure de répondre, je peux poursuivre avec des questions telles que : «Comment avez-vous surmonté cette situation?» et «Quel fût le résultat?».

Le niveau de contrôle des émotions et la manière dont le stress est géré par le candidat durant l’entrevue sont aussi des facteurs dont il faut tenir compte. Je vais donc tenter tout au long d’une entrevue d’utiliser la même attitude et de répondre à ce dernier de la même manière qu’un client potentiel le ferait. C’est une autre méthode pour obtenir les réactions du candidat dans un contexte réel. Je comprends qu’un candidat puisse être «stressé» lors d’une entrevue, mais lorsque j’interview un candidat qui paralyse sous la pression, je suis en droit de me demander comment et pourquoi il réagirait différemment en face d’un prospect, alors qu’une commande de 50 000$ est en jeu.

Naturellement, tous les candidats devraient être systématiquement évalués, car selon nos statistiques, en moyenne 45% d’entre eux sont non-recommandés pour l’embauche suite à l’évaluation. Rencontrer ces candidats en entrevue serait donc une perte de temps et ne vous permettrait pas de détecter tous les éléments ayant un impact sur la performance en vente, ce qui accroît la marge d’erreur possible lors de l’embauche. Si vous n’utilisez pas de test ou que votre test ne vous permet pas d’évaluer systématiquement tous vos candidats, le moment serait bien choisi pour nous contacter.