Extrait d’une conversation avec Jean-François Fontaine.

Traditionnellement, alors que la plupart des marchés étaient en pleine croissance, les entreprises avaient peu d’efforts à faire pour réaliser des ventes. Depuis 2008, les conjonctures économiques et sociales sont très différentes. Pour survivre, elles doivent entrer dans l’ère numérique, notamment en tirant profit de la technologie et du Big Data.

Le vieillissement de la population : s’adapter au changement du pouvoir d’achat

Depuis 2008, de plus en plus de baby-boomers prennent leur retraite ou planifient de la prendre prochainement. Comme ils souhaitent économiser un maximum en prévision de ces années où leur revenu sera plus modeste, leurs habitudes de consommation changent et leur pouvoir d’achat diminue considérablement.

De l’autre côté, les gens de la génération Y — et progressivement les milléniaux — font leur entrée sur le marché du travail. Or, ils sont à eux seuls incapables de pallier ce changement. Les actifs sont dispendieux, les propriétés sont difficilement accessibles et les rémunérations salariales ne suivent pas nécessairement la parade. La croissance est donc beaucoup moins prononcée qu’avant, et les marchés demeurent plutôt stagnants.

Devant ce nouveau contexte démographique, plusieurs entreprises sont prises au dépourvu et leur culture de vente ne répond plus aux besoins de croissance. Alors que leurs parts de marché s’envolent et qu’elles s’enlisent progressivement dans une lente décroissance, elles se positionnent en mode réactif.

Pour rétablir la situation, ces entreprises devraient plutôt être proactives. La haute direction doit sortir du mode pilote automatique et se poser la question : « Que doit-on faire pour croître ? »

Aujourd’hui, le modèle d’affaires doit avoir comme principal objectif de faire mieux que les autres. Si l’entreprise veut gagner, elle doit voler des parts de marché à la compétition. Sinon, elle se les fera voler, tôt ou tard.

La relève : repartir de zéro

Dans un contexte de succession, où l’enfant prend la relève de l’entreprise familiale, plusieurs organisations ont tendance à lancer le blâme sur le nouveau venu pour la mauvaise performance de l’entreprise. En réalité, il ne fait souvent que prendre les rênes au mauvais moment.

Non seulement le marché est totalement différent comparé à celui dans lequel ont évolué les fondateurs, mais le modèle d’affaires aurait également dû être pris en main bien plus tôt dans le processus.

Les nouveaux directeurs doivent donc apprendre extrêmement rapidement afin de trouver des stratégies efficaces pour redresser leur compagnie. Ils ne peuvent aucunement se fier à ce qui a fait le succès de l’entreprise par le passé et doivent même se distancer de toutes les stratégies élaborées préalablement.

La relève d’une entreprise en décroissance doit pratiquement repartir de zéro afin d’amener des idées novatrices sur la table. C’est cette nouvelle vision, fonceuse et actualisée, qui assurera la croissance de l’entreprise.

Le Pricing  : établir les prix selon le contexte d’aujourd’hui

En plus de mettre en place un modèle d’affaires moderne et efficace axé sur l’augmentation des parts de marché, l’entreprise doit impérativement revoir sa façon de calculer les prix de vente.

Traditionnellement, lorsqu’on ne parvenait pas à réaliser une vente au prix déterminé, on se demandait d’abord s’il était possible de la remplacer par une nouvelle commande. Aujourd’hui, cette stratégie est désuète.

Un entrepreneur ne peut plus s’en laver les mains, en se disant que les coûts disparaissent en même temps que la soumission. La plupart des coûts sont incompressibles. Que la compagnie obtienne la commande ou non, elle doit quotidiennement assumer un certain nombre de dépenses fixes.

Avec la raréfaction de la main d’œuvre, peu d’entreprises ont le luxe de payer leurs employés à la pièce et d’avoir un grand taux de roulement. Au XXIe siècle, le personnel est généralement embauché de manière permanente. En plus du salaire, il bénéficie de vacances et d’une panoplie d’avantages marginaux. Le coût de la main-d’œuvre, qu’il soit direct ou indirect, devient donc de plus en plus fixe.

Par conséquent, les compagnies ne peuvent pas réaliser d’économie d’opportunité lorsqu’elles ne remportent pas une soumission. Tous les coûts fixes doivent être assumés, peu importe la situation.

Pourtant, la majorité d’entre elles fonctionnent encore selon le vieux modèle. Elles fixent leur prix de vente selon leurs propres coûts, alors qu’elles devraient d’abord et avant tout se coller sur les prix courants.