Si l’on parle souvent de l’imputabilité des représentants par rapport à leurs ventes, il ne faut pas négliger celle du directeur des ventes. Il est certain que ce dernier est imputable des résultats de son équipe.

La question à se poser est si le directeur des ventes doit être tenu responsable en toute circonstance, et ce, même lorsque le problème dépasse son niveau d’autorité. En effet, comment un gestionnaire des ventes peut-il remédier à un mauvais rendement, si les processus en cause sont hors de son contrôle ?

Il s’agit là d’une problématique récurrente en vente issue d’un enjeu commun à la plupart des organisations : la confusion qui existe entre les niveaux d’autorité, de responsabilité et d’imputabilité des différents acteurs.

La différence entre autorité, imputabilité et responsabilité

Dans un monde idéal, l’autorité, l’imputabilité et la responsabilité devraient se situer au même niveau. Or, dans l’univers souvent très hiérarchisé des affaires, c’est rarement possible.

La plupart des problèmes organisationnels découlent donc de ce manque d’alignement, mais aussi de la confusion générale qui subsiste entre les concepts mêmes d’autorité, d’imputabilité et de responsabilité. Bien comprendre la différence entre ces termes est pourtant essentiel si l’on souhaite que chaque personne joue son rôle de manière adéquate.

Définition sommaire des trois concepts

Autorité : le pouvoir d’agir et de prendre des décisions.

Imputabilité : l’engagement à accepter les conséquences des décisions prises.

Responsabilité : l’obligation d’atteindre un objectif.

La frontière entre les trois est mince, mais tout de même fondamentale. En effet, si l’on ne perçoit pas les nuances, c’est toute l’exécution des rôles au sein de l’entreprise qui en souffre. En contrepartie, lorsqu’on saisit bien la relation entre notre niveau d’autorité, d’imputabilité et de responsabilité, on est en mesure de reconnaître quand et comment agir face à une problématique.

Quoi faire lorsqu’on n’a pas l’autorité pour résoudre un problème ?

Dans l’exercice de leurs fonctions, les gestionnaires des ventes constatent souvent que leur responsabilité et leur imputabilité face à une situation ne sont pas en phase avec leur niveau d’autorité.

Par exemple, quand des problèmes liés à la livraison ou à la qualité des matériaux affectent la performance des ventes, le directeur peut ne pas avoir le pouvoir de modifier certains processus internes, qui pourtant sont directement liés aux résultats décevants.

Dans un tel contexte, le directeur des ventes doit :

• Bien cerner l’enjeu et déterminer précisément les impacts de son manque d’autorité par rapport aux performances de l’équipe des ventes;
• Élaborer un plan d’action pour remédier à la situation en développant une documentation pertinente qui explique les tenants et les aboutissants du problème;
• Challenger le statu quo à l’interne afin que la personne détenant l’autorité apporte les changements nécessaires ou encore en obtenant l’autorité pour le faire.

Chaque étape de cette marche à suivre est essentielle. En cas d’échec, une démarche documentée démontre que le directeur des ventes avait la volonté de mettre fin au statu quo. C’est la preuve qu’il a pris de l’initiative dans le dossier, en essayant de trouver une solution malgré le fait qu’il n’avait pas l’autorité pour le faire.

Attention !

Lorsqu’un gestionnaire observe un conflit entre ses niveaux d’autorité, d’imputabilité et de responsabilités, il doit éviter à tout prix de tomber dans un mode de déresponsabilisation. La ligne est mince entre la recherche d’excuses et l’observation d’un problème concret. D’où l’importance d’être proactif, d’identifier le problème, de chercher des solutions et de documenter sa démarche. 

Enfin, n’oubliez jamais que le gestionnaire des ventes demeure avant tout un cadre de référence pour son équipe. Il peut entendre et reconnaître les problématiques soulevées par ses représentants, mais ne devrait jamais tomber dans la fatalité et l’acceptation de la situation. Tout comme ses représentants, il demeure en tout temps responsable de ses résultats indépendamment des défis internes auxquels il est confronté.

En somme, il doit être en mesure de s’améliorer, de trouver des solutions alternatives et d’avancer malgré la situation.