C’est un principe très répandu : on ne répare pas si ce n’est pas brisé.

Dans bien des cas, ce principe est effectivement la meilleure solution. Mais dans beaucoup d’autres, il est à remettre en question. Et voici pourquoi :

On ne mesure pas toujours efficacement l’impact global d’un dysfonctionnement.

Pour les entreprises, la fonction vente est au cœur de la croissance. Et les ventes se font avec plus ou moins de difficulté. Lorsque les entreprises parviennent à générer un bon chiffre d’affaires et à être rentables, les chefs d’entreprise se questionnent peu ou pas assez sur l’état de santé de l’organisation de vente.

Il est donc fréquent de se dire « Ça fonctionne, on ne va pas changer les choses et risquer de briser ce qui marche. » Est-ce que vous avez déjà eu cette pensée ?

Comment savoir s’il y a un potentiel caché au niveau des ventes ?

Cette question est cruciale pour tout chef d’entreprise, parce qu’elle est liée à d’autres questions :

• 💸💸💸 Laissons-nous de l’argent sur la table à chaque vente ?
• ❌❌❌ Permettons-nous à nos concurrents de nous prendre des parts de marchés ?
• 📛📛📛 Passons-nous à côté d’opportunités d’affaires ?
• Continuez la liste avec toutes les questions que vous vous posez quant à la performance des ventes de votre entreprise.

Tout naturellement, avec votre équipe de direction vous avez déjà travaillé pour améliorer les ventes. Vous avez travaillé au mieux de votre connaissance collective. Cependant, vous ne pouvez voir que la pointe de l’iceberg.

HISTOIRE

Je voudrais partager une analogie qui est basée sur les nombreux mandats que j’ai faits auprès de chefs d’entreprise qui sont dans le domaine manufacturier.

Il peut arriver que les entreprises manufacturières fassent l’acquisition d’équipements pour leur production et fassent elles-mêmes l’installation et les calibrages requis, car elles ont des équipes de mécaniciens et opérateurs hautement compétentes.

L’équipement est installé, testé et démarré pour la production. Au fil du temps, de la maintenance et des ajustements de calibrage sont faits, la cadence de production augmente et la qualité aussi. Tout laisse croire que la machine fonctionne parfaitement et qu’elle est fiable.

Un jour, un bris majeur nécessite de faire appel à un expert qui pose le diagnostic.

La machine a brisé prématurément et n’a jamais produit à la hauteur de ses spécifications à cause d’une série et petits ajustements dont les techniciens et opérateurs de machine n’avaient pas conscience.

C’est le choc !

Et les conséquences des petits dysfonctionnements qui ont passé inaperçus sont maintenant bien réelles : coût de réparation, coût de perte de production, coût d’opportunité…

Les risques associés à une vision trop partielle de notre environnement sont bien réels.

Tout comme les instruments de navigation se sont développés depuis la tragédie du Titanic, les outils d’analyse des organisations de vente ont atteint un niveau de profondeur et de précision prodigieux.

Pour mesurer le niveau de maturité d’un département de vente et le potentiel caché, vous aurez besoin de passer par une analyse détaillée de vos équipes, processus et systèmes.

Habituellement, c’est un processus qui prend seulement 4 semaines et vous permet d’obtenir un portrait complet des forces de votre organisation, des fossés à combler et du potentiel caché.

Avec un tel diagnostic, vous saurez où sont les dysfonctionnements et aurez une vision globale de l’impact de ceux-ci à l’échelle de l’entreprise.

Que faire pour augmenter le niveau de maturité des ventes ?

Avec le portrait complet de l’organisation de vente, il devient possible d’établir un plan complet pour la transformer et augmenter la maturité de la fonction vente.

Tous les dirigeants d’entreprise sont conscients qu’il faut développer les compétences de leurs équipes. Si la formation est souvent un élément de l’équation, il y a une conscience des limitations de cette approche.

Par contre, il est difficile de savoir quelle combinaison d’éléments mettre en place dans une entreprise pour arriver à développer l’équipe de vente à un plus haut niveau de maturité.

Encore une fois, il est « facile » de se dire qu’on peut continuer à avancer avec ce qu’on a tant que cela fonctionne, même si c’est au prix de grands efforts.

Lorsque ces efforts se transforment en douleur et que celle-ci n’est plus tolérable, c’est alors que l’on va véritablement envisager de travailler à améliorer les choses.

Je parle volontairement de douleur, car c’est le moteur d’action le plus fort chez l’être humain. Une croissance freinée ou des ambitions plombées par des enjeux de structure sont généralement des situations qui poussent les chefs d’entreprise à prendre des décisions pour résoudre ces problèmes.

C’est exactement ce que fait le processus de transformation des ventes.

La transformation des ventes est un parcours qui requiert de suivre une séquence précise (et spécifique à chaque entreprise) afin d’amener des changements durables et des résultats concrets.

Ceci s’opère à 3 niveaux : les individus, l’organisation dans son ensemble et les outils.

Avec un degré de maturité plus élevé, les entreprises parviennent à :

• Augmenter la rapidité de croissance

• Augmenter la rentabilité des ventes

• Raccourcir la durée du cycle de vente

• Augmenter les parts de marché

• Conclure plus de vente (ratio de conclusion)

D’autre part, les gains qualitatifs sont les suivants :

• Entreprise et équipe de vente mieux préparées aux changements dans l’environnement de vente

• Instauration d’une culture de vente solide

• Meilleure capacité à résister à la concurrence

À RETENIR

Ce qui n’est pas brisé peut tout de même être amélioré et optimisé. Cette vision devrait devenir la principale façon de voir l’organisation de vente et sa performance. Attendre le moment où les ventes ne fonctionneront plus s’est s’exposer à des risques qui ne valent pas la peine.

Dans un environnement en changement constant, même quand tout va bien, il est nécessaire de remettre en question le statu quo.