Les conflits entre les différents départements d’une entreprise sont fréquents, voire inévitables, et l’équipe des ventes ne fait pas exception à la règle. On me consulte souvent pour aider les leaders des ventes, et parfois même les chefs d’entreprise, à gérer de telles situations.

Les différends interdépartementaux apparaissent principalement auprès des équipes qui sont amenées à coopérer et à travailler de manière synchronisée. Ainsi, les ventes sont susceptibles d’entrer en conflit avec les départements du marketing et des opérations parce que leurs objectifs peuvent varier.

Or, ces conflits peuvent rapidement dégénérer, envenimer le climat de travail et nuire à la croissance de l’entreprise. Dans tous les cas, le rôle du leader des ventes est crucial.

Les responsabilités des directeurs des ventes

Il peut être séduisant, pour un gestionnaire des ventes, d’utiliser les différends qui opposent son équipe aux autres départements pour justifier les mauvaises performances de ses joueurs. Bien que les conflits puissent nuire à la santé globale d’une entreprise, ils ne sont pas responsables des échecs de l’équipe des ventes, car elle devrait pouvoir réussir malgré eux.

1. Éviter la contagion dans son département

Les conflits entre les départements sont une excuse bonbon pour les représentants moins performants qui cherchent à justifier leur manque de résultats. Attention, il faut absolument empêcher ce genre de corrélation, pour limiter la contagion des problèmes au sein de votre équipe. 

Si, par exemple, les opérations ne parviennent pas à livrer la marchandise, cela ne devrait pas empêcher vos vendeurs de faire leur travail. En évitant de contaminer l’équipe des ventes avec les problèmes des opérations, vous empêchez les représentants d’avoir recours aux excuses.

Il est indispensable de garder l’équipe des ventes concentrée sur ce qu’elle contrôle, c’est-à-dire ses activités de vente.

2. Faire remonter l’information de façon constructive

Le rôle du leader des ventes est d’observer la problématique et d’en aviser les personnes concernées. Il occupe une position stratégique au sein de l’entreprise, car il est en mesure d’observer plusieurs problèmes critiques, comme des délais trop longs ou des situations sur le terrain nuisibles à l’entreprise. Ainsi, il doit formuler des recommandations éclairées sous forme de faits, et non d’excuses, qui participent à l’intelligence d’affaires de la compagnie.

Il doit demeurer objectif et positif dans sa communication avec la direction. Parfois, ce n’est pas tant ce qui est dit, que la façon dont c’est dit qui importe. En effet, la ligne peut être mince entre expliquer un problème de façon constructive et ne le mentionner que pour s’en plaindre. Le gestionnaire qui émet un blâme mal formulé pourrait donner l’impression qu’il se défile de ses responsabilités et cherche des excuses pour expliquer ses résultats.

Les responsabilités de la haute direction

Si le leader des ventes a pour mission de communiquer les faits, c’est à la haute direction que revient la responsabilité d’intervenir, ou non, lorsqu’un conflit interdépartemental survient. Cette dernière a cependant l’obligation morale d’écouter le compte-rendu de son gestionnaire des ventes, d’être transparente quant à la position qu’elle compte adopter et de lui communiquer des attentes claires. 

Pour ce faire, il est souvent nécessaire de mettre en place un Service Level Agreement (SLA) ou accord de niveau de service afin de clarifier les responsabilités et les limites d’un département envers un autre. Cette pratique est de plus en plus répandue, principalement entre les départements marketing et vente, car elle contribue à un meilleur alignement.

Ce type d’outil permet aux responsables des départements de communiquer plus régulièrement et efficacement en se basant sur des attentes précises. Il devient alors plus simple de prendre les actions correctives pour atteindre les niveaux de service requis.

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