Au cours des derniers mois, je vous ai présenté différentes publications qui avaient toutes pour but de susciter la réflexion afin de faire évoluer votre approche en développement des ventes. Mais ultimement, toutes ces activités ne visent qu’un seul et même but, faire plus de profit.

Nos clients ont l’embarras du choix, les offres de produits et services sont en croissance tandis que la demande croît à un rythme beaucoup plus lent.

Comment survivre et prospérer dans un marché ou l’offre excède la demande? Comment faire mieux que notre compétition?

Innover : appliquer les mêmes processus d’affaires ne peut qu’à amener aux mêmes résultats!

En conséquence, le taux d’occupation des équipements doit aussi être pris en considération. De plus, la plupart des coûts sont incompressibles. Il n’est pas vrai que les coûts associés à une soumission (ex : la main d’œuvre) disparaissent si nous perdons la commande! Dans les faits, un prix de vente est déterminé en fonction de la valeur perçue par les clients, bien plus qu’en fonction des calculs de prix du département d’estimations.

Comment s’assurer que les prix du marché nous permettent d’atteindre les objectifs de rentabilité?

Dans ce nouvel état de fait, nous devons gérer nos prix de vente en fonction de la contribution réelle aux profits. Cette contribution se mesure selon la relation $ de ventes – $ de matériels directs et l’objectif est de générer suffisamment de contributions pour éliminer le coût par jour, l’excédent devenant le profit de l’entreprise.

Les prix de vente varient selon les marchés auxquels les produits sont destinés!

Tel qu’expliqué dans l’article « Vendre plus avec une stratégie de flux de revenus », les ventes ne doivent pas être considérées comme un tout, mais davantage comme la consolidation de plusieurs flux de revenus qui s’additionnent pour générer le chiffre d’affaires. Lorsque la vision des flux de revenus est clairement définie et partagée par toute l’équipe, il devient possible d’établir une stratégie de positionnement (différenciation ou commodité) pour chaque flux afin de faire croître les ventes en fonction des besoins du marché.

Mais il est aussi important de réaliser que les ressources associées à la force de vente ne sont pas illimitées et que nous devons cibler les produits et marchés les plus rentables afin de maximiser ce que j’appelle l’effort de vente.

Quoi vendre dans quel marché est un enjeu primordial dans l’atteinte ds objectifs de profit!

Compte-tenu que les marchés dictent les prix de vente, la vitesse à laquelle les contributions ($ de ventes – $ de matériels directs) sont générées varie donc à la fois en fonction du marché mais aussi de la capacité de l’entreprise à livrer son offre. Le critère du $/heure devient un critère de classification des produits où il est possible de cibler les produits dans les marchés qui génèrent les contributions le plus rapidement.

Les contributions/heure permettent d’orienter le travail des représentants vers les produits qui ont le plus d’impact sur la rentabilité

Pour maximiser les bénéfices associés à cette approche, il est aussi important de ne pas perdre aucune opportunité de vente, car je vous le rappelle :

Il n’y a pas de garantie qu’une vente perdue sera remplacée par une autre plus profitable!