Si vous me connaissez et connaissez Prima Ressource, vous savez que notre approche pour résoudre les problèmes de vente est scientifique et très axée sur les processus. Vous pouvez le lire régulièrement dans ce blogue, mais aujourd’hui, il n’est pas question de science.

Alors que j’ai créé Prima Ressource il y a 10 ans, j’avais pour ambition d’apporter une vision nouvelle de la vente, plus alignée avec les nouvelles conditions du marché et qui permettrait aux entreprises de redonner sa véritable valeur à leur département des ventes.

Cette ambition est toujours là aujourd’hui et elle est plus forte que jamais. Cependant, à aucun moment, je n’avais envisagé l’impact que le travail continu avec les dirigeants et les équipes de vente des PME d’ici pourrait avoir sur l’évolution de Prima Ressource. Non seulement j’ai beaucoup appris des chefs avec lesquels les programmes de transformation des ventes ont fonctionné, mais j’ai encore plus appris de ceux pour qui les interventions ont échoué.

C’est ce que je veux partager aujourd’hui.

Apprendre de ses erreurs et ne pas les répéter

Je n’ai pas peur de dire que certains de nos programmes se sont arrêtés en cours de route et ont échoué. Ce genre de situation nécessite un temps d’arrêt. Il faut faire un travail sur soi, ses pratiques, ses forces et ses faiblesses pour ne pas faire la même erreur deux fois. Il faut identifier les leçons de ces échecs.  

C’est ce que je demande à nos clients de faire, alors il faut le faire aussi. Oui, c’est un exercice difficile, qui rend inconfortable et qui fait douter. Cependant, beaucoup d’éléments clés pour faire évoluer notre pratique sont ressortis de ces sessions de questionnement. Les réponses ne sont jamais venues facilement et je pense aussi que nous n’avons toujours pas trouvé toutes les réponses. Il s’agit d’un travail continuel, et il ne faut pas se mettre une pression inutile en voulant trouver toutes les réponses immédiatement.

Adapter l’approche au contexte et aux contraintes de chaque entreprise

L’approche scientifique et rigoureuse de Prima Ressource a l’avantage d’être éprouvée et elle produit des résultats concrets sur l’augmentation des ventes. Pendant quelques années, même si j’ai toujours offert des programmes personnalisés aux entreprises, je me suis rendu compte que j’ai établi le même rythme pour tous les clients. Certains étaient capables de tenir le rythme, alors que d’autres avaient plus de mal à suivre et certains ont même débarqué.

En étant totalement convaincu par l’approche et les résultats qu’elle donne, je n’ai pas été suffisamment attentif à ce que chaque leader et son équipe des ventes pouvaient absorber et mettre en place. J’avais la perception que la valeur pour l’entreprise était dans le contenu et la quantité d‘informations que je pouvais leur transférer. Je voulais donner la recette rapidement pour que les dirigeants puissent obtenir des résultats immédiatement.

Mais, toutes les entreprises et les équipes ne partent du même endroit et ne progressent pas à la même vitesse. En étant davantage à l’affût de ce paramètre important, la transformation des ventes se fait de façon plus fluide et peut aller à son terme sans perdre des joueurs clés dans le processus. Il y a aussi beaucoup plus d’attention portée non seulement au transfert de connaissances, mais à l’intégration des concepts et aux comportements qui sont recherchés. Je comprends maintenant que « moins, c’est plus ».

L’humain doit être une partie intégrante du processus de transformation

En me lançant dans la consultation en vente, j’ai tout misé sur les processus, la science, les données, l’approche éprouvée et les meilleures pratiques que j’apporte. Pourtant, si j’analyse les transformations qui ont tourné court, elles m’ont fait comprendre que les facteurs humains doivent être pris en compte et adressés directement.

Jusqu’en 2014 environ, j’ai négligé cet aspect et j’ai sous-estimé l’impact de la résistance sur le bon déroulement de mes interventions.

La gestion de la résistance fait partie de la gestion du changement. Que la résistance soit active ou passive, c’est en quelque sorte l’éléphant dans la pièce. Si rien n’est fait, elle va produire des dommages collatéraux, et on dirait que cela arrive toujours au pire des moments.

En ayant vu les différentes formes de résistance, je peux affirmer que la plus néfaste est celle qui est passive. Aujourd’hui, j’intègre proactivement une discussion avec le chef et son équipe de direction sur les contraintes liées à la transformation des ventes et la gestion du facteur humain. C’est probablement un aspect qui apporte maintenant autant de valeur aux entreprises que la partie scientifique de notre approche.

Je peux maintenant témoigner qu’il y a toujours un facteur humain qui se cache derrière les problèmes de performance en vente. Les deux sont liés. Notre approche s’en trouve renforcée et beaucoup plus efficace.

Les leaders des ventes sont une pierre angulaire de la transformation et ils ont des besoins spécifiques

Dans un programme d’amélioration des performances en vente, les leaders des ventes (qu’ils soient directeur, VP ou bien chef d’entreprise dans les plus petites compagnies) sont très sollicités, car ils ont un grand impact sur les résultats. Si dans notre approche les bonnes pratiques de gestion des ventes sont parmi les premiers éléments qui sont mis en place, c’est justement parce que la performance des représentants découle directement de la capacité des gestionnaires à opérer efficacement.

Mais, le fait que le rôle de gestionnaire des ventes soit généralement appris sur le tas vient avec son lot de défis et de besoins spécifiques. Souvent, les programmes remettent en question ce que les directeurs ont fait pendant des années et ils peuvent être dépassés par le fossé apparent qu’ils perçoivent entre ce qu’ils font et les compétences qu’ils doivent développer.

Ce constat a été une sorte de révélation. Chez Prima Ressource, une des valeurs fondatrices est l’apprentissage continu et nous avons mis du temps à comprendre que tous les gens n’ont pas cette approche, et certains voient plutôt le développement comme un besoin ponctuel. C’est ce qui crée ce mur psychologique qui peut faire penser qu’il est impossible de développer plusieurs compétences en même temps.

En mettant en place des outils qui permettent d’apporter des solutions simples et rapides aux directeurs des ventes, nous sommes capables de mieux les accompagner et de les aider à développer leurs compétences plus sereinement. Nous sommes aussi beaucoup plus attentifs aux obstacles qui peuvent les « empêcher » d’accomplir le travail de coaching, de motivation ou d’imputabilité qui est attendu d’eux.