Lorsque les dirigeants d’entreprise implantent un programme de transformation de leur force de vente, ils rencontrent inévitablement de la résistance au sein de leur organisation.

Tout d’abord, une certaine résistance face au changement de la part des représentants est chose courante. Par contre, s’ils sont suivis de proche et imputables de leurs actions, cette résistance devrait disparaitre au bout de quelques semaines.

Ce qui est problématique, c’est lorsque la résistance au changement vient des gestionnaires et des directeurs des ventes de l’entreprise. Certains d’entre eux pourraient même vouloir faire dérailler le programme qu’on tente d’implanter ou discréditer le consultant en charge du projet.

La résistance de la part des leaders en ventes est le signe le plus révélateur que le programme de transformation de la force de vente sera un échec.

Les chefs d’entreprise doivent donc suivre de près leurs directeurs des ventes, afin de déceler ce sabotage le plus rapidement possible.

Les 5 signes que le directeur des ventes résiste à la transformation de la force de vente

1. Il s’arrête sur des détails négatifs très spécifiques

Si le directeur des ventes s’attarde, commente et questionne constamment de petits détails pris hors de leur contexte, c’est qu’il résiste probablement aux changements implantés. 

Il devrait voir le projet dans son ensemble. Après tout, dans n’importe quel processus d’envergure, on peut toujours trouver à redire sur certains détails, surtout lorsqu’on amène les éléments hors de leur contexte.

2. Il juge le programme avec sa propre subjectivité

Un directeur des ventes qui juge le programme de transformation avec subjectivité ne croira pas au bien-fondé de celui-ci. Parce qu’il perçoit plus favorablement sa propre façon de faire, il sera contre les nouvelles directives.

Nos programmes de transformation de la force de vente sont basés sur des données empiriques. Le point de départ d’un programme de transformation et une analyse scientifique de l’organisation de vente où la subjectivité n’a pas de place. Il en va de même en cours de processus et à période régulière avec de nouvelles évaluations objectives réalisées avec des outils spécifiques.

3. Il fait preuve de mauvaise foi

D’entrée de jeu, si le directeur des ventes adopte une attitude négative face au changement, il sera plus enclin à creuser pour chercher ce qui ne fonctionne pas. En effet, il est très difficile d’évaluer un programme positivement lorsqu’on fait preuve de mauvaise foi.

Par exemple, mettre en copie des personnes de façon sélective sur certains échanges de courriels, laisser planer une nostalgie générale par rapport à l’ancienne façon de procéder et ne faire aucun effort pour appliquer les nouvelles procédures sont des signes évidents de mauvaise foi.

4. Il trouve des excuses

Si le directeur des ventes cherche constamment des excuses pour expliquer que le programme de transformation ne fonctionne pas, c’est évident qu’il résiste à son implantation.

Ces excuses seront sont formulées par des phrases du genre :

« Ce petit détail ne s’applique pas à notre industrie. »

« On ne peut pas obtenir cette information-là de nos clients potentiels. »

« Notre entreprise n’est pas comme toutes les autres. »

Ce sont les gestionnaires proactifs, qui prennent les mesures nécessaires pour faire fonctionner le programme de transformation, qui connaissent le plus de succès.

5. Il ne voit pas à ce que ses représentants adoptent les changements

Si le directeur des ventes résiste à adopter les changements exigés, on peut facilement deviner qu’il ne les exigera pas de ses représentants. C’est une façon très efficace de saboter le programme.

Pour que le processus de transformation fonctionne, il est primordial que le directeur des ventes tienne ses vendeurs imputables des actions posées à l’encontre des nouvelles directives.

Surmonter la résistance des directeurs en gardant un haut niveau d’imputabilité

Pour implanter un programme de transformation de la force de vente avec succès, il faut que les changements partent d’en haut. Les chefs d’entreprise doivent d’abord faire en sorte que leurs gestionnaires et leurs directeurs des ventes acceptent et appliquent les nouvelles procédures.

Pour surmonter la résistance des directeurs, les chefs d’entreprise doivent absolument les tenir imputables de leurs actions et ne tolérer aucune excuse. Ils doivent mettre au clair que le programme n’est pas facultatif et qu’il est obligatoire de suivre tous les éléments qui le composent.

Certes, l’implantation d’un tel programme nécessite des efforts soutenus pendant plusieurs semaines. Par contre, la résistance des directeurs des ventes et de leurs représentants n’est pas un état permanant. C’est une situation provisoire, qui s’estompe au fil du temps.

Lorsque la période de turbulence se termine, la résistance laisse place à une attitude positive orientée sur les résultats et des succès se matérialisent.

Crédit photo : © aleutie – Fotolia.com