Dernièrement, j’ai eu deux discussions pratiquement similaires : deux chefs d’entreprise de deux entreprises distinctes venaient d’embaucher deux nouveaux directeurs des ventes. Ils possédaient les compétences voulues, mais ils ne parvenaient pas à avoir un impact rapide sur leur force de vente.

Le recrutement d’un nouveau directeur des ventes sert à pallier une perte de vitesse ou des résultats inconsistants constatés au sein de la force de vente. Le rôle du directeur est de fournir le coaching, le soutien et l’imputabilité dont chaque représentant a besoin pour réussir.

Malheureusement, la plupart des directeurs des ventes ont leurs propres « dossiers » à traiter : ils s’intéressent bien sûr aux résultats de leur équipe, mais les réunions prennent beaucoup de place dans leur agenda. Même les réunions avec leurs équipes semblent être contre-productives la plupart du temps. Ils savent « éteindre des feux », mais leur propre développement professionnel est négligé ou mis en arrière-plan alors que leur rôle est principalement d’influencer, de rendre autonome et d’amener leurs vendeurs à des niveaux de performance plus élevés.

Lorsque nous procédons à une évaluation de la force de vente, nous voyons souvent que les compétences des directeurs des ventes sont présentes, mais que l’efficacité résultant de leurs actions est faible. Qu’est-ce qui explique cette différence?

1 – Le coaching en vente n’est pas un effort à sens unique

Même si les directeurs des ventes assistent à des séminaires, lisent des livres ou des blogues et s’imprègnent de conseils spécifiques quant à l’amélioration de la force de vente, ils n’ont souvent pas la possibilité de les mettre concrètement en pratique par rapport aux rencontres de leurs représentants avec leurs clients potentiels. Concrètement, si j’envisage de faire de l’escrime, j’aurais beau prendre des leçons, mais sans partenaire pour pratiquer avec moi, mon développement personnel ne se traduira pas par des victoires. Le coaching en vente n’est donc pas un effort à sens unique.

2 – Manque de méthode pour coacher

Il n’est pas inhabituel que les directeurs des ventes ne sachent pas quelles stratégies mettre en place pour améliorer leurs vendeurs. Ils ne savent pas combien de temps ils doivent les encadrer, ni à quelles fréquences ni sur quels sujets les « entraîner ». Ils ont de la difficulté à identifier les causes du manque de résultat ou à faire ressortir des leçons à tirer des échecs des représentants. Or, le coaching en vente produit un impact sur l’amélioration de la performance à condition de retirer des leçons des erreurs pour ne pas les reproduire.

3 – Le niveau de confiance entre les directeurs et les représentants n’est pas optimal

Les gestionnaires n’arrivent pas à avoir un impact immédiat lorsque les représentants n’ont pas confiance en ces derniers. La tâche va aussi être plus difficile lorsqu’une relation basée sur le respect n’est pas correctement établie. L’expérience ou la crédibilité des directeurs peut aussi être remise en cause par les représentants. Pour faire face au problème de confiance des vendeurs par rapport au coaching, il est important de déterminer la source de l’hostilité.

4 – L’équipe résiste au coaching et au changement

Un autre élément à prendre en considération pour expliquer une faible efficacité dans la gestion des ventes : lorsque les vendeurs résistent aux efforts fournis par leur gestionnaire. Ils sont sur la défensive lorsque vous leur partagez des commentaires. Ils nient qu’ils ont besoin de développement ou ils essayent de détourner le blâme en répondant par exemple :

• « Ce n’est pas la façon dont nous l’avons fait ça précédemment … »

• « Je ne sais pas de quoi vous parlez. La réunion s’est bien passée. »

• « Le problème est que je n’ai pas assez de nouveaux prospects. »

Ici, la tactique à appliquer est de poser la question suivante : « C’est un excellent point ! Avez-vous des idées à ce sujet? » De cette manière, vous amenez le représentant à partager son avis et à minimiser sa résistance.

5 – La motivation est mal comprise

Les directeurs des ventes ont de la difficulté à stimuler leur force de vente quand la motivation se base juste sur les résultats des ventes. Là encore, l’efficacité des gestionnaires est réduite. En fait, si tous les représentants suivent le processus de vente et se fixent des objectifs, les discussions portant sur le pipeline seront plus motivantes. Voici un exemple de questions que les gestionnaires devraient poser : « Quelles sont les opportunités qui vont réellement aboutir sur un nouveau contrat? N’y a-t-il pas des prospects qui devraient être tout simplement disqualifiés? »

À retenir 

Dans la gestion des ventes, l’élément qui est le plus négligé par les directeurs des ventes est le coaching. Pourtant, c’est en profitant de toutes les occasions pour donner de la rétroaction aux vendeurs que la confiance, le respect, l’expertise et la performance de tous les joueurs de l’équipe vont s’améliorer. Ce n’est pas juste le talent qui fait des gagnants, ce sont aussi les stratégies qui sont mises en place qui amènent au succès.

Si la plupart de vos représentants ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs, soit vous avez embauché les mauvais vendeurs, soit vous avez échoué à les former ou à les entraîner suffisamment. Fournissez donc à vos directeurs des ventes la formation et les outils spécifiques à leurs rôles.