Quand on est chef d’entreprise, il faut avoir une vision macroscopique de ce qui se passe dans chacun des départements et comment cela a un impact sur l’atteinte des objectifs corporatifs. Le rôle du chef est d’avoir la vision d’ensemble et de la transmettre aux autres dirigeants afin que celle-ci soit transcrite en stratégies et actions qui vont permettre de concrétiser cette vision.

Cependant, vous avez également besoin de comprendre quels sont les freins à l’atteinte des objectifs, particulièrement en ce qui a trait aux ventes, car les répercussions sont transversales dans toute l’entreprise. Pourtant, dans mes conversations quotidiennes avec des chefs de PME du Québec, je constate que les problèmes de vente sont sous-estimés, mal compris, voire niés.

Plusieurs facteurs sont à la racine de ce manque de compréhension :

• Vous êtes un chef d’entreprise plus ingénieur ou technicien que vendeur

• Vous passez votre temps à éteindre des feux

• Vous vivez une phase de croissance très rapide qui fait penser que tout va bien aux ventes

• La direction des ventes filtre la rétroaction

Quelle que soit votre situation, vous devez avoir conscience de l’ensemble des problèmes de vente qui affectent votre entreprise, sans quoi, vous ne serez pas en mesure d’accélérer la croissance et la rentabilité dans des conditions difficiles ou d’atteindre vos objectifs.

Avez-vous mis en place une culture de vente assez forte pour soutenir votre croissance? Faites le test ici.

Voici 4 problèmes liés aux ventes qui passent peut-être sous votre radar :

1. La direction des ventes n’est pas efficace

Le rôle de gestion des ventes est trop souvent mixé avec la stratégie de vente qui doit plutôt relever du vice-président des ventes. Le constat que je fais habituellement dans les PME auprès desquelles Prima Ressource intervient est que les directeurs des ventes se consacrent presque entièrement à la stratégie de vente, au travail sur les prix de vente et à la vente directe.

Ces tâches sont très éloignées de celles qui ont une efficacité démontrée sur la performance des ventes, à savoir :

• Le coaching des représentants

• L’imputabilité de l’équipe

• La motivation des vendeurs

• Le recrutement constant de joueurs A

Savez-vous à quoi vos directeurs des ventes consacrent leurs journées?

2. La structurede vente et les processus sont inexistants

Il y a une différence abyssale entre ce que les leaders aux ventes pensent être une structure de vente solide et la réalité. Souvent, le fait d’avoir quelques étapes dans le pipeline, une liste de tâches pour le processus de vente et un CRM pour suivre les informations laisse penser aux chefs d’entreprise que leur département des ventes fonctionne avec une structure efficace.

On est pourtant loin du compte! Une infrastructure de vente qui permet d’atteindre les objectifs de vente de façon constante et prévisible nécessite bien plus d’éléments clés :

• Une recette d’activités et un calculateur des requis pour alimenter le pipeline

• Un processus de vente basé sur des critères et non sur des étapes

• Un processus pour gérer les activités de vente

• Un processus de coaching des représentants

Pouvez-vous affirmer sans nul doute que ces éléments clés sont en place et opérationnels au sein de votre département des ventes?

3. Les rôles et responsabilités des vendeurs ne sont pas assez définis

Ce que l’on appelle l’architecture de vente, c’est-à-dire l’organisation structurelle des rôles au sein de la force de vente, se doit d’être pensée pour rejoindre les clients sur les différents marchés de l’entreprise. Que la force de vente soit directe, indirecte ou une combinaison des deux, il faut en plus prendre soin de définir adéquatement les rôles entre les vendeurs qui vont :

• Identifier les nouveaux clients potentiels et conclure les ventes : chasseurs

• Vont chercher tout le chiffre d’affaires qui peut être réalisé chez des clients existants : fermiers

• Maintenir le volume et la valeur des comptes : gestionnaires de comptes

La répartition des territoires fait également partie de cette architecture. Si l’approche quasi universelle est basée sur les critères géographiques, il peut être plus efficace de répartir les zones par type de processus de vente si vous avez plusieurs marchés.

Avez-vous les bonnes personnes dans les bons rôles et touchez-vous l’ensembe de vos marchés efficacement?

4. Les représentants ne sont pas « équipés » pour réussir

Les éléments indispensables au succès des représentants sont méconnus et ce sont plutôt des clichés d’un autre temps qui prédominent dans la majorité des entreprises que j’aide. Mais, depuis quelques années, il y a une prise de conscience et plus d’informations circulent sur des éléments de succès qui étaient jusqu’ici ignorés comme l’ADN de vente, la volonté de vendre et certaines compétences tactiques.

Si vous avez démarré votre entreprise, même si vous n’êtes pas un vendeur dans l’âme, vous avez probablement toujours fait tout ce qui était en votre pouvoir pour gagner de nouveaux clients. Vous pensez peut-être que les vendeurs ont simplement besoin de croire au produit et être motivés pour avoir le même succès que vous, mais je vous arrête ici! Il en faut bien plus!

Généralement, le niveau de compétences en vente réel des représentants n’est pas bien évalué par les directeurs des ventes et les chefs d’entreprise. C’est pourquoi ils ont besoin de passer par une évaluation complète de la force de vente pour comprendre le niveau réel de l’équipe. Dans 100% des cas, l’exercice apporte un éclairage totalement inédit sur les forces et les faiblesses des équipes de vente et leur potentiel de croissance.